营销策划集

０２：００

            

        试问路在何妨方－－浅议保暖内衣的品牌突围之道
   前言：冬天来了，春天还有多远吗？
　　2003年的11月8日，立冬，北国落下了第一场雪，一年一度的保暖内衣市场大战业已上演，不想刚刚开幕的却是惊人的价格战，上市新品打折成风，七折、六折乃至五折……我们不禁要问：时时打着“品牌经营”旗帜的保暖内衣大腕们的行为为何如此这般燥热，（产销旺季的）冬天来了，（保暖内衣复苏的）春天还有多远吗？

1997——2003：保暖内衣产业扫描
　　众所周知，保暖内衣作为一个从无到有的新兴产业，97年萌芽，98年异军突起，诞生至今不过6、7年间，却成就了一个数百亿的市场。6年多来，整个产业风生水起，经历了以产量为中心的无竞争、以质量为焦点的自由竞争和以传播与技术为主体的恶性竞争阶段，其间连绵不断地上演了如火如荼的数量战、质量战、广告/明星战、技术/概念战与价格战。在如此惨烈的恶性竞争中，保暖内衣是匆匆结束一个产业的导入期与成长期，经01—02年的短暂休整，业已进入了成熟期。
　　在经历了00—02年春秋战国般的市场混战后，大浪淘沙，50%以上的企业都退出了竞争舞台，往昔风云一时的顺时针、泰达们已是偃旗息鼓、难觅踪迹。时至今天，仍在正常运营的品牌企业不出20个，且以早期掘到了第一桶金的规模型实力企业为主，新兴品牌基本难以立足，并形成了以南极人、北极绒、婷美等少数几家龙头企业为主、猫人、天之锦、暖倍儿等部分中小企业为补充的竞争格局。随着竞争格局的演变，整个产业正处于产品经营向品牌经营的艰难过渡中。（见下图）



保暖内衣的品牌现状透视
　　按常理，在一个逐步进入产业成熟期的时期，是真正实施品牌经营的最佳阶段，但保暖内衣品牌却是重病缠身，犹如一个始终长不大的孩子，仍滞留于品牌经营的原始的初级阶段：
　　一、保暖内衣品牌重病缠身
　　环视周遭，我们不难发现，保暖内衣品牌之身却是重病缠身，存在诸多陈疴顽疾：
　　1、 品牌战略上的迷失。
　　所谓“品牌战略”，既长期性、整体性、系统性、预见性的品牌发展规划。保暖内衣企业在品牌战略上的迷失突出表现为：
　　（1）在品牌化的过程中的近视症。保暖内衣企业在商标注册与品牌命名上，一般都贴切地体现了产品属性，但无论是领头的南极人、北极绒还是雪龙人、雪中人、北极人、北极新秀等跟进者，一是拘泥于地域与季节概念，为品牌延伸套上了枷锁；二更缺乏远见性的保护，未围绕中心商标进行关联商标的保护性注册，以至于“李鬼”横行，混淆视听扰乱市场；再则也未就产品品牌与企业品牌作协同整合，往往使品牌丧失了企业支持。
　　（2）在品牌模式上的选择上草率。随着产品线与产品类别的扩展，保暖内衣企业往往简单地踏上了多品牌之旅，如南极人之尼可诺丝、北极绒之形美、雪龙人之典美，婷美更是拥有俞兆林、中科暖卡等诸多品牌，这无疑分散了有限的品牌推广经费，拖累了原有品牌，这对于资本与品牌力尤其是品牌管理能力都有限的保暖内衣企业而言，弊端远远大于益处，原有品牌的资产效应未能得以分享。
　　（3）面对品牌延伸时的迷茫。2000年后，由于恶性竞争导致的市场萎缩与利润下滑，保暖内衣品牌们为寻求产业突围，纷纷走上了品牌延伸道路，于01年冒然吹响了进军羽绒服的号角，平地掀起了一场“鹅鸭大战”，结果搞的是“一地鸭毛”。北极绒，虽有着清晰的“温暖产业”的事业定位，曾一度拥有“四朵金花”（保暖内衣、鹅绒服、恒温鞋、羽绒被），却是实力不济美梦难圆；而南极人更是“创造性”地开发了品牌仍为“南极人”的所谓“冰凉丝”的夏季空调T恤，也是一相情愿地草草收场。这一切都体现了保暖内衣企业对于自有品牌的事业领域，充斥着认识上的迷茫与行动上的盲目，在进入产业的选择上投机主义色彩浓重，认识不足、准备不周，难免自食“其勃也兴，其亡亦忽”的苦果。
　　2、 品牌形象上的雷同。
　　所谓“品牌形象”，不过是品牌传播后在消费者心目中形成的真实的综合印象，而其取决于品牌塑造者（即企业）事先的品牌识别规划与传播过程中的调控，品牌形象来源于品牌识别。而保暖内衣品牌形象的现实却是近乎同胞兄弟般的克隆，其根源于品牌识别规划上的诸多缺陷：一是品牌核心价值形同虚设。可以说，保暖内衣品牌的核心价值还远为形成，多的只是空洞苍白的品牌口号，试问诸如“**人不怕冷”、“我喜欢**人”、“温暖自然流露”之流能作为品牌的核心价值吗？二是品牌定位游离多变。可以说，保暖内衣们的品牌定位异忽寻常，前年是一个顶三的三层“温暖”，去年是“绿色环抱”，今年是“高科技” ，人云亦云，成为一种流行的变化，一年一个样，这还能称作是定位吗？三是品牌个性的千篇一律。定位的雷同，单纯地诉求产品，加上功能主义至上的表现形式，导致了保暖内衣品牌个性的同一化，千人一面，唯一不同的仅仅只是明星代言人的不同而已，这能塑造品牌个性的差异吗？四是品牌形象单薄片面。保暖内衣品牌过多地集中于传播产品，而忽视了企业、企业家、企业文化等品牌延伸识别的传达，往往导致品牌形象的单薄片面，谈何形象的丰满与生动呢？最后是在品牌承诺上的过度夸张。保暖内衣对消费者的承诺几乎有点“脸不红，心不跳”的大言不惭，脱离于产品与企业实情，近乎于“皇帝的新衣”，结果往往是白白断送了品牌信誉，自行毁坏了品牌形象。
　　3、 品牌传播上的疯狂。
　　有句笑话：“不做广告是等死，大做广告是找死”，而保暖内衣却奋不顾身“敢冒天下之大不韪”，不思自身微薄家底，动辄一掷千金、挥金如土、近乎疯狂，粗放地高定价高投放，有点视消费者为傻瓜之嫌。正所谓“羊毛出在羊身上”，在00年以来的广告大战中，年投放5000万以上的企业为数不少，实现区区数十万、多则百八十万的销量，分摊到单件套上的推广费用多则达50—100元，灰飞湮灭的不利投放又何止50%。如此跟风比拼式的传播投放，虽讨好了经销商，但粗放失控，收益率低下，大大削弱了品牌利润。同时，保暖内衣们似乎喜好“谋略”，事件营销、新闻炒作乃至无中生有地自编自导，过度的危言耸听式的传播，恐怕是“好心”难得好报啊！
　　4、 品牌营销不全。
　　保暖内衣业有道独特的风景：经销商是拉帮结派，年年招；产品是升级换代，年年新；价格是跳水出血，年年降；年复一年周而复始，好不热闹。其实这一切都是在几个核心营销要素上的管理缺失所导致的：
　　（1）渠道管理失控。自有的稳健的销售网络与渠道极其有限，基本依托于松散的又极难以实施有效的系统控制与监管的经销商，甚至不少区域市场成为被个别经销大户所牵制把控的“独立王国”，一年一度的“倒戈哗变”事件再所难免。而经销商们的素质往往偏低，很难以对终端的人员、导购、陈列等诸多因素实施到位的管理，以至于渠道常常失控、管理无序多变；
　　（2）价格管理失调。保暖内衣的定价基本是以经销商利益为导向的，少有顾及消费者的接受能力（据调查显示50%以上的消费者的接受价格为100—150元左右），基本是给予经销商40%—50%的利益诱惑，加上20—30%的成本与10%左右的推广费用，一套保暖内衣的一般定价就是250左右。而经销商拥有价格的自主权，出于竞争压力，迫于消化积压或快速回款，价格战常常是一触即发。一年一度的价格大跳水，不仅严重扰乱了正常的时常次序，也极大了损坏了品牌形象，往往形成消费等待现象，也导致了价格战早发率与跳水幅度的提前与加大。
　　（3）产品管理无序。历年来保暖内衣的产品更新换代率偏高，一年一个样，去年的“**绒锻”还未流行开来，今年的“**卡”、“**棉”就开始强推硬销。如此年年凭借所谓的崭新技术与原料，把弄“概念战术”，面对国人的有限的消费能力与内衣的较低的更新率，一是缩短了产品生命周期，吞食了产品的正常利益，也不利于产生规模销量，恐怕结果只会是“种下龙种，收获的却是跳蚤”，乐了媒介，苦了自己。
　　5、品牌管理不周。
　　保暖内衣业还有一个常景致：企业团队年年建，尤其是市场部门，人员往往一年一招，所谓“来去匆匆”，秋来冬至人人满为患难，春来冬去人走楼空。如此组织，难免染上短期化综合症，人心不稳、素质不佳、管理失控，至于在品牌管理的组织建设上，更是缺胳膊少腿，品牌经理等同于销售经理，品牌规划等于营销策划，品牌策划等同于概念炒作，以至于面对频频发生品牌危机事件，却屡屡是仓皇应对、束手无策，更谈不上品牌的长期监管与维护。
二、保暖内衣品牌，你是一个长不大的孩子
　　我们再从品牌资产的4项基本要素（即知名度、认知度、美誉度与忠诚度）的角度来看看，保暖内衣品牌究竟处在什么一个发展阶段呢？
　　可以说，经多年巨额的高空轰炸后，保暖内衣品牌是声名远扬，消费者对保暖内衣的认识亦是相当普及，产品业已为消费者广泛接受。几项最近的调查数据也说明了此点：一是02年四季度保暖内衣产品全国质量抽查合格率业已从以往的不到50%提升到了85%（见表1），往昔为民所忧的产品质量安全问题基本得以解决；二是02年中国社会科学院针对都市消费群的调查显示，无论是保暖内衣的拥有者还是愿意再次购买的比列都在上升，其中愿意再次购买者的比例从01年的39%上升到了02年的50%以上（见表2）。可以说，保暖内衣的诸多品牌业已有了不俗的知名度与认知度，短缺是进一步的品牌美誉度，没有美誉度也就根本谈不上品牌的忠诚度。
　　按道理，保暖内衣品牌的确该进化，理应着力打造品牌的美誉度与忠诚度，然而，令人遗憾的是我们的南极人、北极绒、婷美们却似乎对单纯的质量、技术、原料与功能等产品诉求是情有独钟、意犹未尽，仍在孜孜不倦地玩着原始的原料战、技术战与概念战，仍一味地滞留于品牌认知度的初级阶段。正由于此，保暖内衣品牌势必难以从跟风贴身的肉搏战中得以解脱，也自然难免沦陷于频繁的价格大战之中，就如同是一个始终不得品牌要领的孩子，总是长不大。



保暖内衣品牌突围的瓶颈与基本策略
　　毫不讳言，保暖内衣的品牌之身的确是伤痕累累，欲实现突围，真可谓是“山重水复疑无路”。在我们痛斥了保暖内衣品牌的五大硬伤之后，我们也不能“站着说话不喊腰疼”，无视与回避其实现从知名度和认知度向美信度与忠诚度的品牌跳跃的瓶颈，毕竟保暖内衣有着其行业与产品的独特性，而这些特性往往成了其实现品牌突围的主要瓶颈。同时，所谓“三人行，必有吾师”，我们也不妨跳出行业来看自己，多借鉴借鉴几乎有着相似故事与同样弊病的保健品和家电行业品牌的成功经验。
　　结合保暖内衣品牌的现状与特性，我们不难以发现其实现品牌跳跃存在以下主要瓶颈：
　　1、 产品与技术瓶颈：保暖内衣作为一种日用普通型服饰，在产品的生产制造、原料工艺，尤其是色彩款式上，基本不存在垄断与差异，技术也决非存在什么所谓的“高科技”含量，即使有，也几乎是可以购买与共享的。如此的同质化与易模仿性，不足以支撑品牌的差异化。
　　2、 市场与季节瓶颈：保暖内衣作为冬令季节性产品，其市场有一定的区域性，尤其是销售周期短暂，极不利于品牌作长线的持续的广泛传播，往往导致短期内的传播过度、营销过火等偏激行为，收效日微，品牌利润也大大受损。
　　3、 渠道与服务瓶颈：正因为市场与季节瓶颈的存在，往往导致企业难以构建一个自有的稳健渠道，销售网络依托于每年的招商，渠道常常为经销商所操控，队伍不稳，素质偏低，管理困难，尤其是品牌最终与消费者的接触点管理失控，一则销售不利，再则有效的服务难行。
　　4、 价值与价格瓶颈：首先保暖内衣不是保健品，保暖内衣们往往夸大了大其功能与价值，常常导致失实后失信与失望；其次保暖内衣也不是时装，决非可发展出内衣外穿的时尚性，精神与文化价值有限；再次是价格大战频频发生，以至于自毁价值，现有形象不佳。
　　综上所述，正由于上述制约性因素的存在，时至今日，保暖内衣进入了成熟期，已发展到了品牌运作的火山口，但却仍纠缠于以质量、功能、原料、价格等为特征的产品竞争层面，真正靠品牌拉动销售的品牌远未形成。
　　可以说，在目前这种恶性的竞争环境下，最终胜出的，只会是那些率先吃第一只螃蟹，痛定思痛地彻底实现从产品竞争到品牌竞争的战略转型，并矢志不渝地迈出坚决步伐的，尤其是精于美誉度与忠诚度建设的品牌。那么，如何实现这种跳跃性的品牌突围呢？其实，有着相似故事与同样弊病的保健品和家电行业品牌给我们提供了不少教训与经验，结合保健品和家电行业诸多成功品牌的经验，针对保暖内衣的行业特性，我们认为，起码有以下几点基本思路值得借鉴：
　　1、 回归产品本质，提升内在价值：在满足消费者的保暖、舒适、安全、贴身等功能性需求的前提下，减少低层次的产品诉求，放弃浮夸言行，赋予品牌更多的个性与文化，给予产品与消费者更高的情感性、精神性价值，不妨取点养生堂《父子篇》、纳爱丝《下岗篇》中散发的人类永恒的人文主义关爱，甚至是脑白金式的礼品主义传统，少些冷冰冰的玄妙概念；　
　　2、 加强渠道与队伍的建设，激活品牌接触点：循序渐进地增加自有销售网点，逐步掌控区域终端市场，提升导购人员技能，充分发挥终端的品牌生动化传播威力；
　　3、 平衡销售淡旺季间的传播数量，调整传播内容：淡季侧重于品牌的美誉度与忠诚度，作形象，做服务，作公关，作维护；旺季则强化销售，作促销，作事件，做产品；合理安排时间，降低投放密度，提高传播效力；
　　4、 慎走多品牌路线，悉心实施延伸：不妨多考虑自身实力与能力，想想副品牌与担保背书品牌的好处；开拓思路，不要什么都是“大约在冬季”，不妨从渠道分享、需求配套、消费群共性等方面下手，更好地实施产品线、产品类别与品牌的延伸。
　　5、 开源节流，力免价格战：从消费者的角度科学定价，减少过度的投放费用，杜绝价格跳水出血现象，维护诚信的品牌形象……。

后绪：保暖内衣，一路走好！
　　可以说，品牌本质上是一项系统的商业工程，有着长期性、整体性与竞争性等战略特征，它是一个有机的生命体，就如同人生一般，有着自诞生、成长到成熟、成功的发展轨迹。依据品牌生命点的原理，品牌是在不断进化中迈向成功与卓越的，在其不同的生命阶段有其不同的追求重点与考核指标。
　　对于业已进入市场成熟期间的保暖内衣的品牌企业而言，业已基本完成了品牌的知名度与认知度建设任务，实施品牌的美誉度与忠诚度工程，实现从产品经营向品牌经营转型、从品牌经营的初级阶段向中高级阶段的跨越，是保暖内衣真正实现营销突围与品牌跳跃的唯一出路，我们衷心地期待着：保暖内衣，一路走好！

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          本土品牌国际化路径选择

                 目　录
              品牌国际化的三种路径
              国际化品牌的终极实现

　　那些走向国际市场的企业正在改变着“Made in China”的内涵。　
　　在国际化战略中，品牌的国际化是国内企业绕不过去的门槛儿。在日益全球化的今天，“Made in China”应该不仅仅是价格低廉和质量粗糙的代名词，也不应该是低成本劳动力聚集的“血汗工厂”的象征。国际化品牌是什么呢？现实一点说，对于中国国内企业，无非就是寻找一个在国际市场上增加自身产品价值的形象，产品还是那个产品，换个品牌就极有可能使价值翻番。　
　　实际上我们正在被各种各样的国际化品牌包围着，它们代表着统一的品质、全球化的服务和不断的技术创新。某种意义上讲，品牌就是对商品价值的一种承诺。在国内企业日益全球化的今天，国际化品牌的塑造已是迫在眉睫的事情。目前不少企业正在摸索尝试，希望能够找到一个对自己企业来说更为有效的路径。　

品牌国际化的三种路径
　　继收购德国白电品牌施耐德(Schneider)之后，TCL集团又间接收购了美国Govedio公司。TCL计划在欧洲市场使用施耐德品牌进行销售，在美国市场，将会用Govedio的品牌来销售。加上TCL自有品牌和最近并购的乐华品牌，TCL旗下已经拥有TCL、乐华、施耐德和Govedio四个品牌。TCL的品牌战略非常明确，即在国内和国际市场上针对不同的营销区域、不同的消费者结构层次积极开展多品牌市场战略。　
　　“施耐德”是德国一个历史悠久且很有实力的品牌，适逢该公司因财务问题而需要清盘，TCL便抓住机会收购其资产及品牌。TCL在越南以“TCL”品牌生产和销售，而在德国则沿用“施耐德”品牌，仍然使用施耐德原有的销售渠道。施耐德这个品牌还可以将TCL带进欧洲的通信、信息等领域，这比他们重新在那里推广自己的品牌显然要快捷许多。　
　　当TCL选择在国际市场上收购当地品牌进行运作的时候，海尔则选择了另外一种品牌战略，在全球各地推出“海尔”（Haier）这一统一的自有品牌。海尔首席执行官张瑞敏这样诠释其国际化品牌战略：“收购一个世界名牌或者一个区域性名牌，对海尔来说会节省一点力气，但是最终导致的结果是什么？那就是海尔所支付的收购费用中基本上都是无形资产，很少是有形的，最后，海尔还是在做别人的品牌，根本无法树立自己的品牌。”在海尔未来的版图中，将在全球各地推出“海尔”这一统一的自有品牌，并在此基础上构建强大的海尔全球帝国。　
　　对于在海外建立生产基地，尤其是在美国等发达国家投资建厂，多数人想到的是风险，但张瑞敏有着不同的见解。他认为，到美国设厂的风险是创造世界名牌过程当中的风险，“是在寻求发展机会当中的风险，绕过这个风险，可以成功，可以获得新的经验，使我们不断地成长，好像是经过一次涅磐。但是不到美国设厂的风险则是必死无疑的风险，就是你不可能走出去，永远不可能长大”。　
　　有人说基于成本因素考虑，美国人都到中国设厂，海尔凭什么要到美国去呢？张瑞敏认为，海尔走出去的目的，同那些跨国公司“走进来”的目的一样，都是为了创世界名牌。不同的是，跨国公司到中国的目的是从全球战略布局的角度，完善其全球品牌体系。海尔到美国设厂是为了开创自己的品牌体系。张瑞敏认为，如果不在海外树立自己的品牌，海尔最终只能停留在替国外品牌做OEM的阶段，替国外品牌打工，只能维持生存。树立国际化品牌到底要什么？要的就是在国际上的影响力。因此，相对于跨国公司而言，海尔海外创牌的路注定要面对更多的坎坷。　
　　格兰仕在国际化的品牌运作上则选取了与海尔和TCL不同的战略，“不强求在海外市场做GALANZ牌子，重在格兰仕制造”。这是对格兰仕国际化品牌战略的最好诠释。这种模式与台湾的制造型企业如出一辙——以OEM形式赚取制造利润。格兰仕的企业定位是做全球名牌家电生产制造中心，给国际知名品牌做OEM，正是这一定位的体现。格兰仕的这种战略里面还有一个应对反垄断的考虑。他们曾经在阿根廷吃过这种亏，当格兰仕自有品牌在当地的市场占有率突破70%时，遇到了反垄断问题，结果只能眼睁睁地放弃花了四五年心血打下的江山。为此，格兰仕决定降低自有品牌在国外的占有率，通过OEM的方式，以提高产品的占有率来曲线占领市场。格兰仕优势主要集中在制造成本上，但成本优势不能给它带来可持续发展的后续动力。今后几年格兰仕的国际化的品牌战略则是自营品牌与OEM贴牌相配合，利用国际知名企业的品牌、销售及服务网络等资源，把自己的产品成功地打入国际市场。这样，格兰仕不仅可以巧妙地避开市场开拓、固定资产投资等风险，赢得一定的利润空间，而且能实现全球市场的低成本扩张。



国际化品牌的终极实现
　　对于国内的企业来说，不论海尔，还是TCL和格兰仕，最大的挑战还是如何在一个强敌环伺的陌生市场环境中，迅速建立起自己的品牌。毕竟它们存在的历史也不过十几年，向海外发展也是近几年的事情，与GE、惠尔浦、西门子等百年老店相比，显然很难向海外的消费者诉说自己的品牌价值。这样的难题，其实丰田、索尼和三星等日韩企业也都经历过，最终它们还是在全球范围内建立了强势品牌地位。　
　　从跨国公司国际化的发展趋势来看，建立统一的全球化品牌是SONY、西门子、松下等企业的品牌路径。相对而言，快速消费品和日化用品适合采用“多品牌”策略，一个根本原因是这些产品类别本身生命周期很短。而对于家用电器等耐用消费品来说，产品生命周期很长，更适合单一品牌(综合性品牌)策略。从全球家电业品牌应用实践来看，跨国公司很少采用“多品牌”策略。例如LG、SANYO、SHARP的冰箱、空调、传真机、洗衣机、彩电等都使用统一的品牌。同时，消费者对洗衣机、彩电、音响等家用电器品牌产生信赖感，都可以归结到一个共同点，即对基于这一共同品牌在技术、品质上的认可。也就是说，一个品牌在技术、品质等方面为消费者接受是最重要的。去年，世界著名的家电品牌——艾默生将原有的几十个品牌砍掉了三分之一，而松下电器在实行了多年的双品牌战略之后，选择了单一的综合品牌Panasonic。品牌集中的原因是Panasonic和National两个品牌经常会混淆用户的概念，让消费者搞不清它们跟松下的关系，大大分散了品牌资源，不利于增强其整体竞争力。因此，松下决定使用Panasonic作为全球海外市场统一的品牌商标。全球家电业的领导性企业之一伊莱克斯最近也加快了品牌集中的战略。伊莱克斯在全球收购了400多家企业，大约有22个品牌，但在亚洲市场只有伊莱克斯一个品牌，不实行多品牌战略。伊莱克斯的多品牌有其历史的原因，20世纪30年代的欧洲市场已经很成熟了，伊莱克斯要想扩大自己的实力，就必须收购一些市场上有名气的公司，被收购者品牌知名度很高，有必要保留下来。现如今伊莱克斯在欧洲的品牌太多，这样会削弱主流品牌在消费者心中的地位。　
　　从这些由多品牌战略转变成单一的综合性品牌战略例子来看，综合性品牌有着不可阻挡的魅力：可以节省大量的广告费用；利于集中所有资源全力塑造一个大品牌；增强综合品牌的美誉度、知名度和联想度，使企业显得更专注和专业；综合品牌下的单一产品的市场状况会反哺其他产品的市场状况。　
　　惠而浦、SIMENS等品牌进入一些新兴市场的操作手法跟TCL很类似。比如SIMENS在进入中国市场以后，先是收购了扬子冰箱，然后在一段时间内沿用“扬子”的品牌，当把扬子品牌路线越做越窄的时候，SIMENS隆重推出了自己的品牌。这种多品牌策略的实质是先施行“跨国品牌本土化”，然后再逐步走向“跨国品牌全球化”。　
　　目前TCL所采用的策略就应该是这样的一个道路：短时间的“多品牌策略”只是一个过渡，这可以让TCL在短期内进入发达国家的市场，有“低成本运作品牌”的效应。可以避免市场准入、减少税收负担、拉近与当地消费者之间的距离等。然而，随着时间的转移和市场开拓的需要，为与TCL的“跨国品牌全球化”的市场目标相一致，TCL应该还是会采用单一的品牌。可以肯定，乐华、施耐德、Govedio在未来一段将继续存在，TCL可以利用这些品牌在不需要追加更多投入的情况下低成本地进入一些特定的市场和渠道，在短期内即可以获取更多的利益。　
　　格兰仕目前在国际市场的品牌战略则是OEM策略，这跟格兰仕自身的状况以及格兰仕的品牌战略有很大关系。但可以肯定的是，这也是一种过渡性的品牌战略，这种战略目前也在格兰仕发生了细微的变化，它正从单一的OEM策略逐渐走向OEM和自有品牌战略相结合的路线。　
　　在国际化的品牌运作上，海尔代表了国内企业未来的方向——从一开始就立足建一个全球性的品牌。提到中国产品，价格便宜、质量次的印象深深地印在欧美人的心中，跟过去的日本产品在美国的遭遇一样。为了使产品取得合适的价位，海尔就必须不断改进产品质量，这样有助于他们改进自己在海外的品牌形象。因此，海尔从一开始就树立品牌知名度入手，试验田就在欧美发达国家，建立自己的统一综合品牌，起点很高。这其实也意味着，它在短期内很难收到回报。　
　　国内企业目前的几种国际化的品牌策略不管是“曲线救国”还是走“捷径”，都与其整体的国际化战略紧密相连。而一个强大的国际化品牌的树立，背后是强大的研发、制造和市场运作能力的支撑，最终的国际化品牌来自真正具有国际竞争力的企业。

０２：００

                    浅谈“杉杉”品牌个性建立

一、为什么要建立品牌个性
　　品牌是产品与消费者之间的关系，是一种消费者体验。品牌要真正做到不同凡响，就要建立一种与消费者的联系。如果品牌不仅与消费者建立了理性的关系，而且让他们感受到强烈的情感联系，那么品牌创建立就能取得成功。在现在产品功能、品质、服务日益同质化的今天，要靠附加的情感联系来区分不同的品牌，更多的时候，只要掌握了消费者对某种产品的情感需求，就能左右他们的消费。建立品牌个性正是这一情感的主要体现，建立品牌个性就是建立一种象征，它能代表购买产品和服务的消费者的想法、追求和精神；取得消费者共鸣，产生一种认同感，满足消费者情感需求，也就拉近了品牌与消费者的距离、增强了消费者购买的理由，增进品牌竞争力、忠诚度、美誉度，从而使得品牌得到发展、提升。
　　我们经常说这个人“暴躁”，那个人“稳重”；这个人“温柔”，那个人“活泼”；这个人“开放”，那个人“保守”，其实这些都是对一个人的个性描述。品牌个性是吸引人类意识的主要原因，设想一下，我们可以把一个人看作一个品牌。她芳龄二八，金发白肤，身材娇小，漂亮可爱。当你逐渐了解她之后，你们的关系更深入，你就会信任她，喜欢与她相处，甚至当她不在身边时十分想念。有她相伴是一种快乐，你已经被她的价值和关心深深打动，这些就类似于人们与品牌个性所产生的情感效应。总的来说，人类喜欢有人情味的东西。如果能够为品牌创造一种个性，满足消费者的情感需求，就更容易打动消费者。品牌就会成长，如同人际关系会发展一样，也往往正是这种情感方面的因素，促进了消费者对品牌的忠诚。个性能提供情感方面的不同点和体验，从而使品牌得到发展。
　　人类个性主要由他们所持有的价值观、信仰及其天长日久养成的个性特点所决定。人们总喜欢符合自己观念的品牌，他们往往喜欢那些与自身相似或与自己崇拜的、认可的人或事或东西相似的个性。因此，对于某一消费群体而言，创建具有与之相近个性的品牌将是一种有效的战略，品牌的个性跟消费者的个性越接近(或者跟随他们所崇尚或追求的个性越接近)，他们就越愿意购买这种品牌的产品，品牌忠诚度也就越高。
　　案例 ——《美特斯·邦威——不走寻常路/每个人都有自己的舞台》
　　美特斯·邦威的目标受众是以20-25岁为主的年轻人，他们已经开始具有自己的思想、有积极独立的生活主张、生态活度，他们不愿随波逐流，被人云亦云的社会所淹没，渴望真实自我、证明自己。美特斯·邦威“不走寻常路”、“每个人都有自己的舞台”独特的品牌形象、品牌个性/精神，他们的这种心理特征描绘得淋漓尽致，这样的品牌他们能不认同吗；同时天王郭富城巨大影响力与“美特斯·邦威”品牌名称本身的独特性；使美特斯·邦威品牌形象在真维斯、佐丹奴、班尼路等品牌林立的休闲服中脱颖而出、个性鲜明。随着市场的不断推广，品牌知名度、认知度不断上升、销售连创新高，一举打造了美特斯·邦威国内休闲服知名品牌地位。美特斯·邦威2002年的广告语“每个人都有自己的舞台”延续了上一次“不走寻常路”的个性化特点，再次体现当代年轻人充满自信，追求自然，渴望个性独立的时代气息。
二、谈杉杉品牌个性建立
　　（一）、杉杉品牌个性扫描
　　雅戈尔以厚德载物为念，以龙马精神为事，表现的是成熟、尊贵的个性，虽然前进不快，但步履稳健。　
　　罗蒙从请濮存昕作为形象代言人开始，成功的塑造了一种很优雅的品牌个性。
　　报喜鸟这个正装里追赶时尚的另类，代表了个前卫、时尚的品牌个性。
　　广告语是品牌核心个性的形象性的表现，杉杉自“不要太潇洒”这句曾经风靡中国的广告语后，并未继续推出一个广告泛认可的代表品牌价值与个性的新广告语，消费者在变化，杉杉在表现品牌个性的传播概念上的却表现慢了。人们不知道为什么购买杉杉，如果是因为时尚、动感吗，那报喜鸟更时尚、动感；若因为成熟、尊贵，那雅戈尔是当然首选；是优雅吗，罗蒙显然更符合这一条件。
　　而杉杉是什么呢，杉杉是模糊的，目前杉杉宣传的“我有，尊贵、豪情、动感、时尚”，诉求点过多，诉求点太多就没有了独特性，个性自然无从谈起，在品质设计极为相似服装业，缺乏个性，也就缺乏了打动消费者购买的理由。表现在销量上杉杉西服自上世纪90年代末被雅戈尔超过后再也没回到第一位，2002年杉杉西服市场占有率5.23%，而雅戈尔是9.70%，并被罗蒙超过，只位居第三；衬衫方面，杉杉2.87%，也远落后于排名首位雅戈尔的9.50%，仅列第八。
　　诊断：杉杉现在的品牌个性缺少鲜明，表现混乱，消费者认识不清；无差异化，缺竞争力；无法体现杉杉“立马沧海，挑战未来”的品牌理念；无法支撑杉杉欲走国际化之路的企业远景。
　　（二）、杉杉品牌个性检验
　　建立品牌个性，就是建立一种象征，它能代表购买产品和服务的消费者的想法、追求和精神；取得消费者共鸣，产生一种认同感，满足消费者情感需求，也就拉近了品牌与消费者的距离、增强了消费者购买的理由，增进品牌竞争力、忠诚度、美誉度，从而使得品牌得到发展、提升。
　　1、杉杉本身个性特点检验
　　杉杉的品牌理念：“立马沧海，挑战未来”
　　杉杉的品牌远景：走国际化之路
　　杉杉集团目标　：到2010年为止，杉杉集团要发展成为一个总资产达200亿元人民币的“现代化、国际化大型产业集团”。
　　杉杉的价格定位：杉杉价格上定位于收入相对较高的人士。
　　杉杉的品牌定位：走法国和意大利的服装文化路线，竭尽所能的突出高品味和品牌的高档次
　　杉杉老板个性　：杉杉老总郑永刚有着敢作敢为、果决刚毅的个性、极度自信，业内人士送他一个称号：中国服装界的巴顿将军，同时郑在西装品牌的观点上，是个绝对的“崇洋派”，有着国际化的视野，他声称自己不穿“杉杉”的西服，因为中国20年内不会有国际性的男装品牌。他认为建造自己的生产基地无益于品牌，好的品牌就应该让别人“OEM”。因此，杉杉不断强调靠技术和品牌致胜，杉杉走的品牌之路，和雅戈尔迥然不同。
　　杉杉企业个性　：在杉杉老总郑的带领下，杉杉总是领变革之先，极力的走向国际化，不断向上，创新，永争第一的个性。
　　2、杉杉主力目标消费群个性特点分析：
　　杉杉价格上定位于收入相对较高的人士。我们可以分析并提炼这些收入较高人士个性特点：
　　A、年龄分析：应在大学毕业一段时间后以后，主要在25岁以上；考虑到竞争对手雅戈尔个性中透露出成熟、尊贵的更符合中年人的选择，罗蒙业已占据中年市场较大份额，杉杉本身相对雅戈尔、罗蒙更显年轻一些，杉杉的主力目标消费群年龄可以28-30岁为中心，在25岁至35岁之间较为理想。
　　B、 个性提炼：这是一群正在转变中、发展中、奋进中的男人，他们视野开阔，眼光长远，积极进取，他们依然有梦，有目标，为了梦想、追求，不断的奋斗、创新、发展，他们绝不满足已有的成就；同时他们又是一群非常有责任感的男人，他们积极肩负家庭与事业的压力、责任，他们感性与理性、开拓与责任、活力与稳健、灵活与原则性、发展与务实同在，他们是现代社会的精英。
　　3、杉杉主要竞争对手个性特点分析：
　　雅戈尔以厚德载物为念，以龙马精神为事，表现的是成熟、尊贵的个性，虽然前进不快，但步履稳健。　
　　罗蒙从请濮存昕做为形象代言人开始，就一直塑造一种很优雅的品牌个性.
　　报喜鸟这个正装里追赶时尚的另类，代表了个前卫、时尚的品牌个性
　　4、杉杉品牌个性中应包含在以下特点：
　　结合以上杉杉本身个性检验、消费者与竞争对手个性分析，杉杉品牌个性中应该包括：
　　A、目标，积极，奋进（永不满足现状、不断创新、挑战未来、永争第一的精神）
　　B、品味，现代，动感，国际
　　C、理性，成熟，责任感　　　　　　
　　（三）、杉杉品牌个性写真：　
　　1、主要要求
　　A、体现杉杉品牌个性特点
　　B、解决杉杉品牌个性诊断出的问题：杉杉现在的品牌个性缺少鲜明，表现混乱，消费者认识不清；无差异化，缺乏竞争力；无法体现杉杉“立马沧海，挑战未来”的品牌理念和杉杉欲走国际化之路的企业远景；
　　C、吻合杉杉主力目标消费群个性特点：能代表购买产品和服务的消费者的想法、追求和精神；取得消费者共鸣，产生一种认同感，满足消费者情感需求，也就拉近了品牌与消费者的距离。
　　D、提炼差异化并找到机会点：我们可以看到，雅戈尔是成熟的男人，罗蒙是优雅的男人，报喜鸟是时尚前卫的男人；但在成熟男人与时尚男人之间，还有一种男人，他们是一群正在转变中、奋进中的男人，他们视野开阔，眼光长远，积极进取，他们依然有梦，有目标，为了梦想、追求，不断的奋斗、创新、他们绝不满足已有的成就；同时他们又是一群非常有责任感的男人，他们积极肩负家庭与事业的压力、责任。他们感性与理性、开拓与责任、活力与稳健、灵活与原则性、发展与务实同在，他们是现代社会的精英。
　　2、杉杉品牌个性写真（诊断观点）：
　　杉杉品牌个性写真：　杉杉 —— 现代男士
　　　　　　　　　　　　杉杉 —— 他，25—35岁，动感、理性、国际，发展中的现代男士。
　　细　化 ：　
　　他是有目标、发展的男人：有追求、有梦想、有目标；不断挑战未来、积极创新、永不满足；
　　他是具动感、现代的男人：他们视野开阔、具战略眼光，有品味、国际化、充满现代感与活力；
　　他是有责任、理性的男人：在发展、奋进的同时，他们又是一群非常有责任感的男人，他们积极肩负家庭与事业的压力、责任。他们感性与理性、开拓与责任、活力与稳健、灵活与原则性、发展与务实同在，他们是现代社会的精英。
　　综观全球，凡是品牌创建和管理成功的企业，都是擅长建立与目标顾客群个性相匹配的品牌个性的企业，两种个性的匹配大大增加了成功的概率。
　　品牌是产品与消费者之间的关系，是一种消费者体验。品牌要真正做到不同凡响，就要建立一种与消费者的联系。如果品牌不仅与消费者建立了理性的关系，而且让他们感受到强烈的情感联系，那么品牌创建立就能取得成功。在现在产品功能、品质、服务日益同质化的今天，要靠附加的情感联系来区分不同的品牌，更多的时候，只要掌握了消费者对某种产品的情感需求，就能左右他们的消费。建立品牌个性正是这一情感的主要体现，建立品牌个性就是建立一种象征，它能代表购买产品和服务的消费者的想法、追求和精神；取得消费者共鸣，产生一种认同感，满足消费者情感需求，也就拉近了品牌与消费者的距离、增强了消费者购买的理由，增进品牌竞争力、忠诚度、美誉度，从而使得品牌得到发展、提升。

０２：００

雅戈尔和杉杉的品牌发展思路比较
   [雅戈尔简介]
　　总部位于宁波的雅戈尔创建于1979年，经过20多年的发展，逐步确立了以纺织服装、房地产、对外贸易三大板块为核心的经营格局。2002年公司完成销售24.71亿元，主营业务利润10.09亿元，分别比上年增长41.09%和38.17%；实现净利润3.99亿元，同比增长14.89%。雅戈尔服装外贸出口收入达到5.89亿元，比上年同期上升了46.70%。雅戈尔目前已具备年产衬衫1000万件、西服150万套、休闲服2000万件的生产能力。按中国社会经济决策咨询中心的评测数据，雅戈尔集团股份有限公司名列中国527家最具竞争力的大企业集团的第49位，并名列世界服装制造业500强中国入选企业第一名。
　　[杉杉简介]
　　杉杉集团是中国服装行业龙头企业，列中国服装行业销售第3位。2001年销售收入28.2亿元，97、98、99连续三年入选世界经济高成长性公司，列中国政府确定的520重点建设企业。目前杉杉以"立马沧海，挑战未来"的企业精神，初步形成了以服装为主业，以高新技术、资本运作为两翼三大版块的现代化、国际化产业集团。
　　杉杉集团以中国驰名商标--"杉杉"为依托，不断提升产品的品质品位，优化服务体制，通过与日本、意大利、法国、美国等国际一流公司的合作，实施国际化战略，提升杉杉西服的工艺技术水平。产品历年来经国家、省、市级鉴定为优等品或一等品。公司以"用心选材、精心作业、真诚服务、潇洒一流"为质量方针；以坚持产品高质量、高档次、高品位，争创世界名牌和一流人员、一流技术、一流管理、一流质量为质量目标。96年7月通过ISO9002质量体系认证，产品执行国家标准。1999年9月衬衫生产和服务全过程，通过上海质量体系审核中心认证，产品92年至95年连续四年荣获全国畅销国产商品展销日"金桥奖"；94年被评为"中国十佳大名牌服装"。1999年12月，杉杉商标被评为中国驰名商标；2000年8月被中国环境标志产品认证委员会授予环境标志产品信证的证书。
　　竞争优势选择
　　在2003年第一期的《总裁》杂志上，著名学者艾丰在阐发对中国服装业的思考时一针见血，中国服装业表现出四大特点：大而不强、实而不名，跟而不领、广而不聚，其中表现最突出也是最为迫切的问题是中国服装业的实而不名。据统计，2000年，中国纺织品出口高达460亿美元，约占中国外贸出口额的1/4，其中服装出口占到60.9%，约280亿美元。数字表面上洋洋大观，实则深究会发现，中国出口服装基本上属于来料加工、来样定制的OEM贴牌生产方式。众所周知，OEM从长远来讲将为我国服装业真正走向世界制造重重障碍，长此以往，中国将永难超越强大的国际竞争对手；另外，当前墨西哥、印尼、柬埔寨等国家正快速拓展着国际市场上OEM的份额，这种同向替代客观上给中国服装加工企业带来了极大的压力，2001年广东服装出口额陡跌12%强，在很大程度上即出于此因。在纺织服装业，中国是“制造大国”可谓是实至名归，但与此相映衬的是“品牌小国”，这皆因国内企业过分依赖OEM所致。目前我国服装市场上品牌林立，集中度不高，在品牌运作水平上也大都徘徊于中下游，缺乏世界级的知名品牌。国内企业在服装面料、设计、加工生产、渠道销售上严重趋同，同质化水平上的竞争激烈，行业整体利润大幅下滑，自营品牌的孵化培育环境日益弥艰，而与之相比照的是国际品牌的长驱直入，大肆入侵，借助渠道联营和强大的品牌号召力，国际品牌已成为了狙击国内品牌成长的一个顽强的绊脚石。国内企业如何在内忧外患中成长壮大自营品牌难题的解决已是刻不容缓。
　　综观近几年我国服装企业创名牌之路，我们可归纳出三个鲜明的特点。其一，国内品牌整体集中度不高，规模普遍偏小。以洗涤企业的规模为例，西欧是我国的3.5倍，美国是我国的12倍，日本是13倍，韩国是30倍，台湾是35倍，与此相随的是行业整体的组织程度低，企业管理水平低，交易成本高，内耗大，没有形成良好的企业生态；其二，国内品牌地域性群聚趋势显著，各种流派林立，如以培罗蒙为代表的海派，以雅戈尔为代表的宁波派，以报喜鸟为代表的温州派，以步森为代表的绍兴派，以秋水伊人为代表的杭州学院派，这种地域性群聚所烘托出的地域大品牌，给地域内单个企业的子品牌构筑了良好的诚信“保护伞”；其三，在品牌设计、定位、推广等操作上已初具雏形，在单一品牌和多品牌战略发展上也开始有了一套可以借鉴的思路，如品牌设计上的名师引进，注重东西合壁，之如雅戈尔；品牌定位上的差异化，之如七匹狼；品牌推广上注重用新闻发布会、广告代言人等新锐传播方式运用；品牌战略上步骤谨慎，避免过度和错误延伸等。
　　雅戈尔和杉杉，同作为中国服装业的领军企业，在创名牌的探索上，具有着显著的典型示范色彩，表现在其品牌发展的广度和深度上更占优势。从雅戈尔的发展构架来看，其纺织城、服装城、销售网络一体化的庞大链条的打造以及其潜心发展的多品牌多产品线策略，已明显昭示出雅戈尔意欲以大规模来提升雅戈尔品牌知名度，以产业优势制造资源来酿造品牌美誉度的发展思路。而杉杉则不同，在雅戈尔蓄意扩大规模的同时，杉杉大刀阔斧的剥离了集团原有的生产和销售网络，转而专注于品牌开发、设计和推广的产业高附加值部分，通过配置精简后集聚的优势资源于品牌营运环节，杉杉可以凭借专业的品牌运作技巧来提升品牌知名度，这相较雅戈尔来说资源有效利用度更高，只不过由于行业整体条件的限制，其外包的生产和销售环节发力尚不明显，这在很大程度上钳制了杉杉快速发展的后劲。
　　竞争优势的选择是基于企业固有资源以及企业对产业发展的理解之上的。从雅戈尔所勾画的未来远景来看，雅戈尔是希望在5—10年时间内，成长为一个资产过百亿的国际性服装品牌，与杉杉相比，雅戈尔在服装产业中的基础一直较为稳固，它的竞争优势正在于其具备一流的大规模生产能力。但基于对产业发展态势的理解，雅戈尔决心实现由生产品牌到销售品牌的转变，将企业的生产制造优势渐进移植到销售网络上来。杉杉的未来梦想是想成为一个横跨服装、高科技、资本运作三大板块的大型产业集团，服装产业在其集团中的理想设定值是30%，因而尽管它原有着不错的生产制造能力和优越的销售渠道，但囿于企业战略规划和产业发展趋势的预测，杉杉选择的是从生产品牌向设计品牌的转变，集中精力专注于品牌运营能力的打造。之所以会有如此不同，是因为雅戈尔认为，欧美服饰的消费潮流一直由皇室和贵族引导，这就不可避免的要强调服饰的专有设计概念。中国与欧美不同，中国服装消费还停留在御寒和装饰阶段，对设计要求不高，中国要达到设计品牌的层面还有一个过程，现在过分强调设计品牌有些冒进。而杉杉认为，从消费群体细分看，现在市场上占主导地位的是一大批工业品牌，其消费对象基本上是蓝领阶层，中国白领非常需要一批具有品牌设计意识的企业来满足他们的要求。
核心资源支撑
　　从雅戈尔生产制造优势到网络销售优势转变，以及杉杉的生产制造和网络优势向品牌运营能力的过渡，可以看出，杉杉和雅戈尔对传统的以制造为中心的产品销售模式是不满的。在传统的服装产业销售模式中，渠道流通在很大程度上是拿公司的钱订公司的货，产品销多销少对销售经理没有本质的区别，零售店促销方式单调，不能灵活的随市场的变化而变化，且还极易滋生腐败，因而尽管杉杉自1992年投资7—8亿建销售网络，到1997年已拥有了全国最大的服装销售体系，它还是毅然的进行了改革，全面实行特许经营。同样，雅戈尔重心换位于网络销售，也是出于这个考虑。由于市场和生产不接轨，雅戈尔库存积压严重，打折销售几乎每时每刻都在进行，2001年，雅戈尔仅衬衣一项就累计积压了上亿元资金，每年损失过亿元，换位销售后，以市场的主流消费来引领生产，可将这种损失减少到最低。
　　企业竞争优势的构建和确立是需要核心资源来支撑的，从现实情况来看，雅戈尔最优越的产业竞争优势仍集中在其生产制造能力上。2001年10月，雅戈尔国际服装城全面竣工，这个总投资近8亿元的全国最大的服装生产基地，不仅全面提升了雅戈尔的企业形象，而且以年产3000万件服装的规模拉大了与竞争对手之间的差距。相比之下，其规划发展的网络销售能力还只是初具雏形。1995年雅戈尔开始铺设自营渠道，从宁波到浙江，到华东，再到全国，耗资10多亿来购置店铺，满足自己的发展需求，时至今日，雅戈尔已拥有了160多家销售分公司，2200多个固定销售点，800多家特许店，1000余家商场专卖柜等组成的庞大的营销网络。但问题在于，雅戈尔全心构筑的庞大的销售帝国还尚显幼稚，网络内销售资源分散，相互之间并没有形成真正的网络，信息交替异常迟缓，为了弥补这一短板，雅戈尔成立中雅专门开发企业整体的生产销售网络信息系统，以打通其超长的产业链条。目前这一优势的核心资源支撑尚在积极构建之中。与雅戈尔核心资源转移和承接的循序渐进相比，杉杉的动作似乎有些急功近利。2002年末中国的国际时装周上，杉杉的总设计师一举夺得了最高奖项——第六届中国时装设计“金顶奖”，这似乎标志着杉杉的品牌设计已达至国内一流水准，杉杉历经4年潜心打造的品牌设计专长终有所斩获，但遗憾的是，杉杉蓄意发展的品牌营运专长的各项支撑性核心资源的发展并不平衡，杉杉在品牌的开发、推广上明显不足，特别是其虚拟经营所虚拟的外包生产和销售部分，简直是困难重重。西服是杉杉的发源地，西服要求精良的做工和可靠的生产车间，这是依赖外部交易所难达到的，另外其品牌授权的特许经营体系也由于其品牌运营能力的不成熟褪减了几分魅力，杉杉现在虽然拥有了70多家主加盟商，上百家次加盟商，还拥有千余家自营店，但与雅戈尔相比，无疑相形见绌，这些有限的网络是难以实现杉杉既定的庞大销售额的，杉杉近几年在销售上的一落千丈也是意料中事。
　　核心能力发展
　　2002年，投资9个亿，占地500亩的纺织工业城在雅戈尔国际服装城对面破土动工，雅戈尔逆流而上，向上游纺织面料进军了，从纺织工业城的构设背景来看，雅戈尔有点逼上梁山的感觉。面料问题是我国服装业的整体产业问题，雅戈尔剑走偏锋更多的是为了节省财务、交易和运输成本，这对其固有的产业生产制造优势无疑是锦上添花，同时雅戈尔还部分的保留了在业内倍受争议的OEM，其一方面可以消化雅戈尔蓄积的巨大产能，另一方面通过OEM也可以了解和掌握国际品牌的制造技术和他们的发展趋势，对自己产品品牌的开发和设计也是不无裨益。当然，在生产制造核心能力的投资于雅戈尔只是权益之计，雅戈尔能力塑造的重点必然是企业的网络销售功能。要在销售上形成优势，雅戈尔必须在销售前端的品牌运营和后端网络的销售推广上同时着力。于是，近几年雅戈尔紧步实施了企业标识革命，倡导东情西韵，龙马精神，重塑企业CIS，选用费祥为品牌形象代言人，实施多品牌和多产品线的规模化品牌发展，在品牌的销售推广上，雅戈尔借助“巴黎时尚工作室”创始人、MID理论创始人奥博·马蒂之手，欲三年内以量身定制方式，在品牌宣传、；卖场设计、产品开发等各方面规划出完整的品牌国际发展路线，这一切最后再由中雅数字部队串联成一个统一的整体，雅戈尔以销售网络来引导全局的设想将令世人关注。
　　反观杉杉，杉杉一直注意对其品牌开发、设计、推广的核心能力的打造，但几年来，也只是在核心能力的局部功能如设计上有所长足的突破，其整体功能的打造还尚需时日。品牌营运核心能力的塑造是不可一蹴而就的，在品牌CIS三层次的脉络上，它需要完美的进行品牌的内部调息。在文化上， 它要求叙述更多更美的故事去引领时尚。事实上，杉杉已经做得很不错了。它只是需要更多一点的时间，杉杉一直都重视特色人才的吸收，如担纲“梵尚”设计总监的武学凯，担当“法涵诗”总经理和主设计师的方勇等，在品牌发展战略上，杉杉的目标是力争2010年形成30个不同风格和定位的服装品牌簇，其中的70%为国际品牌，30%为原创品牌，目前杉杉的多品牌战略已初具规模，其核心品牌是杉杉；国际品牌玛珂·爱莎尼、莎喜；国际注册设计师品牌：法涵诗、纪诺思、菲莱、法恩·迪莎、梵尚、菲荷；原创品牌有意丹奴、小杉哥等。思路虽然清晰，但杉杉的实践措施却是屡屡受挫。1999年杉杉推出2000万元举行大型品牌推广活动“不是我，是风”全国巡演，22个城市跑下来，结果反应2000万只是刮了一阵风。截止到目前为止，杉杉推出的多个品牌，尚没有一个称得上成功，杉杉品牌推出的太多太快，推广方式也大同小异，在重点市场还常常浅尝辄止，半途而废，事实证明，多品牌经营已成为了杉杉品牌战略发展的桎梏，杉杉要实现其品牌运营核心能力的提升，多品牌协同经营能力的解决已势同瓶颈。
　　多元化思考
　　在多元化架构上，雅戈尔这辆车是“六轮驱动”的：服装、纺织、外贸、证券、房地产、基础设施等，服装纺织在产业内是自成一体，涉身外贸是为了推动主业的国际化发展，身入证券、房地产是为了调剂主业资金余缺，参与基础设施是为了保证资本运作的稳健经营。依雅戈尔未来发展目标和服装主业在集团产业中所占比重来看，雅戈尔多元化的逻辑是一种关联性多元化。杉杉与其不同，杉杉未来的集团发展目标是要成为横跨服装、高科技、资本运作三大板块的大型产业集团，在多元化的发展逻辑上，杉杉的设想是让服装、高科技、资本运作三个板块独立经营、互不搭界。虽然目前服装板块在杉杉集团中的比重很大，但未来杉杉会逐步将投资的重心转向高科技板块。显然，杉杉选择的是非关联性发展。
　　表面上看来，雅戈尔和杉杉虽是同城对手，却是陌路狂奔，在多元化选择上似乎差异悬殊。事实上，依循企业多元化发展内理的推演过程来看，雅戈尔和杉杉的多元化发展逻辑是有其内在的认同的。企业发展的初始阶段往往是依循产业内或地域内的相对竞争优势发展而来的，为了让这种竞争优势更为稳固和持久，企业会潜心加强其核心支撑性资源的发展。正缘于此，企业才有了多元化发展的必要。因为其一，核心支撑性资源是不能独立存在的，它必须依赖于辅助性资源，而辅助性资源很大程度上便是通过多元化来获取的；其二，当企业单项核心支撑性资源强大到在完成主业支撑之外尚有富余时，企业可以借助这一强大的支撑性核心资源实现多元化，如雅戈尔信息网络资源塑造成功后便可以在行业内泛化，设置一项全新的业务；其三，当企业支撑性核心资源的塑造无法消化企业蓄积的巨大资源时，富余资源也可考虑多元化转移，典型如杉杉。
　　从服装产业的整体来看，服装业品牌附加值较高的是高端成衣市场，其面对的是收入富足的白领阶层，这是服装企业争相强攻的战略至高点，但目前这一市场的规模并不大，消费意识也不成熟，先期抢入的企业面临着巨大的风险，为了转移这种风险，雅戈尔和杉杉在多元化上采取了截然不同的方式。雅戈尔实现的是产业内规模化，杉杉实现的是多元产业兼济，但两者内理相同，都是为了分担风险。只不过从目前两者的业绩状况来看，杉杉处境不利。自1998年起，杉杉股份的业绩一路下滑，在2001年服装类上市公司利润排名中，杉杉仅列第5位，公司主营业务也一度下挫，主营业务2002年度较上年下降了9.49%。在2002年中华全国商业信息中心对全国重点大型零售商场各种服装销售的月度监测中显示，2002年9月，雅戈尔以11.31%的市场占有率高居榜首，而杉杉的市场占有率尚不足其一半，约在5%左右。但业绩发展不良并不能说明雅戈尔的品牌发展之路要比杉杉优越。客观的评价应是，雅戈尔在优势转型和多元化构筑上较为稳健，这使其业绩一直保持着稳中有升的良好势头。杉杉的转型则较为猛烈，业绩波动性较大，由于目前其服装板块品牌运营能力尚有缺憾，制约了板块的整体发力，另外高科技和资本运作也尚处于初始化阶段，对企业整体业绩提升也尚需时日，因而短期内两者的业绩优良尚不足为评，雅戈尔和杉杉战略转型的未来结果如何尚值得期待。

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                       品牌升级战略管理
　　　　　　　　　　　　　　　

　　杉杉集团的前身是一家员工不足300人、负债300多万元的地方国有服装厂。通过以市场为导向，以独特的“高品位、精加工、大经营”的经营方针为指导思想，依托品牌升级战略管理，在不到十年的时间里，已发展成为一家以生产和销售杉杉西服及系列服装为主的多元化经营的大型企业集团，公司总产达19亿元，人均创利税是行业人均数额的59.45倍，名列行业之首。
　　一、品牌、品牌升级及品牌升级战略管理
　　品牌是一种产品外显形态与内在质量相统一的名称、标记或符号，籍以区分不同企业或竞争对手提供的产品或劳务。品牌升级，就是企业从整体经营拓展的需要出发，在目标市场不断升级的同时，使品牌内涵同步升级，并由此带动企业管理手段创新、管理水平提高，促进经济效益迅速发展。
　　杉杉品牌升级战略管理，是在企业的经营实践中逐步形成的，它包含着品质管理及生产管理的升级、市场营销网络及组织结构的升级、企业形象经营的升级、产品开发与品牌设计的升级四个部分，其中，生产和市场是物质的，设计和形象是精神的，相互独立又相互统一。品牌升级战略管理作为一个相对独立的管理体系， 是有市场性、动态性、全局性和超前性四方面的特征。
　　二、品牌升级战略管理的实施
　　（一）品质管理与生产规模的升级
　　l、通过引进ISO9000族国际质量标准，建立 富有杉杉特色的质量保证体系。1995年，公司开始逐步引人 ISO9000族质量标准体系，公司下属西服、时装两大生产公司于1996年正式通过IS09000认证，并向全体员工提出了“用心选材、精心作业、天衣无缝、尽善尽美、涌洒一流”等质量方针，进一步向全体员工灌输质量意识、质量文化，形成全心协力、团结一致的质量保证体系。
　　2、生产规模实现由传统的手工作坊型向现代大工业型升级。在最初的无名牌阶段，主要是靠传统的手工作坊生产。1989年，杉杉率先在服装行业中提出了“创名牌”的口号，不惜巨资引进先进的流水线。目前，企业已建成五大生产公司，拥有国际先进的大平板恒湿、恒温全吊挂生产车间多个，先进服装加工流水线10多条，拥有年加工各类服装300万件套的生产规模，初步建立了现代化大工业生产格局。
　　（二）市场营销网络及组织结构的升级
　　1、企业由生产型公司向商场型公司转变，主动出击，创造和改造品牌市场。公司经营管理的重点从抓质量、控成本扩展到找市场，发展品牌，使企业的管理形态必须随之改变。因此，1996年杉杉集团开始实行决策机构与操作机构分离，在集团公司宏观管理的基础上实现整体组织模式向市场型公司转变。
　　2、市场网络建设由销售业务模式向市场公司模式升级。采取了两种方式：一是在全国各大中城市以建 立市场信息公司的方式来占领各市场制高点；二是实行“两条腿走路”的“专卖联销策略”。
　　（三）企业形象经营的升级
　　1、单纯的产品形象向包含多种要素的企业形象升级。为使品牌和企业形象向高层次方向提升，杉杉集团于1994年选择了CI的导入作为企业形象革命的契人点，其目标定为：①定位提升品牌和企业形象；②以CI为载体，创立中国的世界名牌；③探索民族服装业的振兴之路，推动中国服装业走向世界。
　　2、形象塑造手段由投人型向回报型升级，无形资产与有形资产同步经营。杉杉的形象经营，目前已完全超越了单纯的广告宣传，向注重塑造完美形象，注重杉杉品牌无形资产的增值方面转变。
　　 （四）产品开发与品牌设计的升级
　　1、产品开发由简单的工艺改进向产品系列化、多元化方向升级。在拥有独立的品牌市场后，杉杉集团陆续推出一系列冠以杉杉品牌的服装、服饰，并相继投资设立了衬衫公司、童装公司、羊绒公司、服饰公司，产品的问类几乎涵盖所有服装大类。
　　2、产品设计的概念由大工业时代的工艺设计向品牌内涵、文化的设计升级。1996年，杉杉率先实现名企业、名牌与名师的联合，成为国内首届一指的服装设计总部，第一次真正将企业的资金优势、市场优势、品牌优势和设计师的设计优势紧密地结合起来，并且重新塑造出一个全新的设计品牌——法涵诗。

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[这个贴子最后由０２：００在 2004/12/11 00:15am 第 2 次编辑]

                    

                        国际品牌评估的方法

   
  
　　品牌是重要的无形资产，完整的品牌评估可以填补短缺财务评估和长期策略分析间的落差，取得一个平衡点。
　　 从用途上，品牌价值评估有两大类。第一类是企业自身产权变动或使用权拓展需要所进行的价值量化。这种评估必须根据评估目的，依据国家颁布的评估标准、方法，以个案的形式进行。第二是用于价值比较所进行的价值量化，这种评估必须是选择同一标准、方法、基准日，进行统一的群体评估。第一类评出的可称为"交易价值"；第二类评出的可称为"内在价值"，实际上是品牌市场竞争力的客观表现。内在价值不用于交易，它表明品牌资产所带来的超值创利能力，相当于政治经济学中的价值。交易价值则相当于价格。交易价值与内在价值存在密切的关系，交易价值的基础是内在价值，内在价值为品牌的影子价格影响到交易价格的波动。 　　从调查对象上，品牌评估有三类。第一是对CEO（首席执行官）等专业人士做"品牌力"的评估调查；第二类是由销售部门、会计单位所作"品牌值"的推算评估；第三类是对消费者所作的"品牌资产"调查与评估。三种方法的差别除了在于评估指标不同外，也在于调查的对象不同。
　　 具体的评估方法有三大类。第一类是使用客观财务数据的会计方法，其结果体现品牌的交易价值；第二类是使用消费者调查的品牌资产评价法，其结果体现品牌的内在价值；第三类是结合前两种方法的多重准则法，代表性的是英特尔品牌公司建立的评估模型。

（一） 会计方法
　　会计方法主要有三种：成本法、市价法和收益法。
　　1、成本法
　　（1）历史成本法
　　 历史成本法是依据品牌资产的购置或开发的全部原始价值估价。最直接的做法是计算对该品牌的投资，包括设计、创意、广告、促销、研究、开发、分销等。
　　 这种方法的主要问题是如何确定哪些成本需要考虑进去，例如管理时间的费用要不要算？如何算？品牌的成功归因于公司各方面的配合，我们很难计算出真正的成本。即使可以，历史成本的方法也存在一个最大的问题，它无法反映现在的价值。因为它未曾将过去投资的质量和成效考虑进去。使用这种方法，会高估失败或较不成功的品牌价值。 　
　　 （2）重置成本法 重置成本法是按品牌的现实重新开发创造成本，减去其各项损耗价值来确定品牌价值的方法。重置成本是第三者愿意出的钱，相当于重新建立一个全新品牌所需的成本。其基本计算公式为：
　　 品牌评估价值=品牌重置成本ⅹ成新率
按来源渠道，品牌可能是自创或外购的。其重置的成本的构成是不同的。企业自创品牌由于财会制度的制约，一般没有帐面价值，则只能按照现时费用的标准估算其重置的价格总额。外购品牌的重置成本一般以可靠品牌的账面价值为论据，用物价指数高速计算，公式为：
　　 品牌重置成本=品牌账面原值ⅹ（评估时物价指数÷品牌购置时物价指数）
　　 成新率是反映品牌的现行价值与全新状态重置价值的比率。一般采用专家鉴定法和剩余经济寿命预测法。后者的公式为：
　　品牌成新率=剩余使用年限÷（已使用所限+剩余使用年限）ⅹ100% 　　这里要注意的是，品牌原则上不爱使用年限的限制，但有年限折旧因素的制约，不过它不同于技术类无形资产的年限折旧因素。前者主要是经济性贬值（外部经济环境变化）和形象性贬值（品牌形象落伍）的影响，后者主要是功能性贬值（技术落后）的影响。
　　2．市价法
　　 这种方法是通过市场调查，选择一个或几个与评估品牌相类似的品牌作为比较对象，分析比较对象的成交价格和交易条件，进行对比高速估算出品牌价值。参考的数据有市场占有率、知名度、形象或偏好度等。应用市场价格法，必须具备两个前提条件。一是要有一个活跃、公开、公平的市场；二是必须有一个近期、可比的交易对照物。但在执行上存在一些困难。因为对市场定义不同，所产生的市场占有率也就不同，且品牌的获利情况和市场占有率、普及率、重复购买率等因素并没有必然的相关性。这些市场资料虽然有价值，但对品牌的财务价值的计算上却用处不大。
　　3．收益法
　　收益法又称收益现值法，是通过估算未来的预期收益（一般是"税后利润"指标），并采用适宜的贴现率折算成现值，然后累加求和，得出品价值的一种评估方法。
　　 在对品牌未来收益的评估中，有两个相互独立的过程，第一是分离出品牌的净收益；第二是预测品牌的未来收益。
　　 收益法计算的品牌价值由两部分组成，一是品牌过去的终值（过去某一时间段上发生收益价值的总和），二是品牌未来的现值（将来某一时间段上产生收益价值的总和）。其计算公式为这相应两部分的相加：
　　　　　　　 　n 　　　　　n-t　　 n 　　　 　-t
　品牌价值 =　　∑ At (1+ i )　 +　 ∑ At (1+ i)
　　　　　　　 t = 1 　　　　　　　t -1
公式中，At为品牌的销售利润，i为贴现率，t为收益率。 对于收益法，有些人持怀疑态度，其不可靠性主要有三点：预计的现金流量，无法将竞争对手新开发的优秀产品考虑在内；贴现率选取的主观性；时间段选取的主观性。



（二） 品牌资产评价法
　　 品牌资产评价法是对传统会计学方法的挑战。它试图克服使用财务指标的不足。因为品牌属于长期性投资，但销售量、成本分析、边际报酬、利润以及资产回报率等指标多半是短期性数据，而且都是"自给自足"的。以短期性指标评价品牌绩效，往往会给品牌投资决策造成某种伤害。
　　按照大卫.艾克的宣言，品牌资产由五项组成：品牌忠诚度、品牌知名度、品质认知、品牌联想和专有资产。借助市场研究方法可以检测上述这些因素。针对品牌经营者所设定的目标和策略，品牌的资产应和其他竞争品牌拥有的资产不同，如百事可乐，标榜新生代的选择，而可口可乐则着重与所有人生活息息相关的互动。于是，就设定的方向（即希望消费者对你的品牌应有的认知）可以直接向目标族群作市场调查，检测你的品牌是否在特定项目中比竞争者突出，和以往相比，是否因最近的营销活动而更成功（资产的累积）等等。
　　尽管品牌资产评价法克服了传统会计学方法的某些缺点，但它自身也存在一些难点和问题。诸如，如何找到与品牌资产相关的系统数据，如何确定各个指标的权重。可以说，所有试图估计单个品牌价值的方法都充满了困难。但最起码，品牌资产评估具有两大突出贡献。一是确定了品牌确有价值的信念，强势品牌是企业和成长的中心，值得企业为之作长期投资；二是提供了品牌竞争力比较的可靠证据有效地检视品牌经营的状态。
　　1． 新的综合：品牌资产评估十要
　　在各大公司品牌资产评估方法的基础上，大卫。艾克作了新的综合，提出了"品牌资产评估十要"的指标系统。该评估系统兼顾了两套评估标准：基于长期发展的品牌强度指标，以及短期性的财务指标。
　　10个指标被分为5个组别，前4组代表消费者对品牌的认知，该认知，该认知系根据品牌资产的4个面相：忠诚度、品质认知、联想度、知名度。第5组则是两种市场状况，代表团来自于市场而非消费者的信息。


   
   
  

０２：００

               
               评点《中国500最具价值品牌榜》

　　世界品牌实验室公榜的“中国500最具价值品牌”，新近备受引用，上榜品牌迅即成为行业典范。此榜第一次在国内广普评估品牌价值，影响力不可小觑。然而从专业角度分析，其榜评结果是否体现市场实际？对上榜品牌及国内企业有无误导？本文认为该榜至少制造了十大泡沫品牌，值得企业警惕。
　　
　　序号 品牌 原排名 原估价值（亿元） 泡沫性质及预警
　　 1　 海尔　 1　　 612.37　　　　　通才品牌，各领域留有被专家品牌突破机会
　　 2　 科龙　 12　　346.66　　　　　双重身份，企业内部思维影响多元发展
　　 3　 TCL　　17　　320.19　　　　　融合品牌，有违商业分化规律
　　 4　 五粮液 19　　302.51　　　　　分品牌侵食，危及高档地位
　　 5　 一汽　 20　　289.78　　　　　企业品牌，依赖产品品牌支撑
　　 6　 康佳　 21　　251.71　　　　　品牌延伸，多元领域互相制肘
　　 7　 春兰　 37　　131.29　　　　　无市场主导地位，难以建立品牌号召力
　　 8　 海王　 42　　103.48　　　　　缺乏核心价值，商标不能实现品牌化经营
　　 9　 方正　 54　　88.53　　　　未能将市场地位转化为心智地位，市场地位不牢
　　10　 杉杉　 61　　78.65　　　　　远离主业，品牌逐渐失去意义
　　海尔：通才品牌
　　海尔囊括众多产品，是一个通才品牌。其核心价值在于它在消费者心智中占居“中国家电第一品牌”定位，代表着比一般品牌更高一级的选择，包括产品、服务都会更好一些。其最成功之处，是1990年代初率先多元发展，影响到众多家电企业以之为榜样，跟进多元化而成为弱势的通才品牌，从而将海尔推至最高位置。
　　警惕：海尔并非一好百好，品牌面临增长悖论：一是高档品牌消费群相对局限，必须不断开发新品领域以深化挖掘现有顾客群的购买力；二是品牌囊括产品越多，越有被各领域专家品牌瓦解可能。当大批企业跟进海尔以建立“家电”第二、第三品牌时，“家电第一”的通才定位才存在，正是众多品牌成为二流海尔、三流海尔，造就了海尔一流地位。但若有更多的格力、格兰仕、容声去全力创造“空调”、“微波炉”、“冰箱”品牌，海尔将被分割，最终“家电第一”的定位也将瓦解。
　　就目前而言，长虹、TCL、康佳、科龙、小天鹅等企业纷纷走向“家电”通才品牌化，海尔在家电领域近来还不会受到太大威胁，但竞争会促使各品牌回归专业（如小天鹅不尽快回归到洗衣机，品牌将面临衰亡），而新的专家品牌也会不断产生。在竞争度较高的非家电领域（如电脑、手机等），则海尔作为家电第一品牌，就难有太多斩获。
　　建议：免受高品牌价值迷惑，一方面开始凝聚产品线推进海外战略，一方面通过购并国外家电品牌，实现多品牌经营。
　　科龙：双重身份
　　科龙既是产品品牌，又是企业品牌，双重身份容易混淆企业的品牌经营思维。本次科龙品牌被估高值，应该是纳入了其旗下容声等产品品牌的数据进行统计，此举加强了企业的混淆。
　　警惕：从企业内部思维看来，科龙经过20年的发展、购并与重整，至今品牌规划鲜明：科龙主阵，容声、华宝加强冰箱与空调，康拜恩扎营中低端，四者整体上又都从属科龙企业品牌。此种划分，表面上突出了科龙主品牌的打造，实质局限了另三大品牌特别是容声的发展，最终影响企业绩效。
　　品牌如何归位存在于顾客头脑之中，而不取决于企业内部排列。事实上从企业外看，科龙品牌的强势领域在于空调，但号召力难入前三。而容声在冰箱方面前景巨大，却得不到最佳支持。长此下去，科龙品牌骑跨空调、冰箱、冷柜、小家电领域，空调影响力会日益淡薄，而容声等品牌却不能自由发展。
　　建议：346.66亿元远非“科龙”单个品牌价值，企业应清晰区分各产品品牌贡献，不过分依赖和偏重单一品牌，在多元领域并重实施多品牌战略。科龙是国内家电业中率先走向分品牌经营的企业，有很大示范效用，可惜规划局限于内部而对外有所忽略，从而并未享受到多品牌经营好处。企业可以将经营重点从企业内部转向消费者心智，重整现有品牌体系。科龙曾定位于“高效空调”并有坚持，此举非常有效宜加强与发扬。华宝可以走向“柜机专家”，容声回归“冰箱第一”定位，康拜恩或新品牌转向冷柜、小家电。如此布局，可从容胜出其他家电通才品牌。
　　TCL：融合品牌
　　TCL品牌基于3C融合的前景假设而构建，产品线深入计算机（computer）、通讯(communication)和消费电子(consumer electrics)领域，以期在将来成为信息新家庭中的主导品牌。
　　警惕：真正的商业规律如同自然法则一样，走向分化而非融合，融合有违自然规律。达尔文在《物种起源》描述，“倒看历史，所有生物趋回融合，人与动物共享一个祖先；顺看历史，所有生物分离进化……愈分化，愈有竞争生存机会。”
　　在计算机领域，1950年代初是IBM大型主机，60代诞生了DEC小型机，70年代苹果个人机，80年代康柏主攻办公PC，随后SUN工作站、英特尔芯片、微软软件、Oracle数据库等众多专家品牌崛起，愈来分化，没有形成综合性品牌。在通讯领域，最初是固定电话，然后分化为传呼、移动电话、移动固话、有线电视、卫星电视、英特网等等，各有专业运营品牌，而不是综合品牌。在消费电子领域，从电话机到无绳电话机、手机，从空调到变频空调、中央空调，从电视机到背投电视机、液晶电视机、等离子电视机，分化规律及其强大力量不断创造出专业品牌，它们会使综合品牌失去竞争力。3C任一领域的任何一个细分领域，都有机会创造出强大品牌，但不会3C合起来创造一个主导一切的融合品牌。
　　建议：3C是一个过于庞大的概念，它不会属于某一个品牌，必然是很多专家品牌在IT化时代独当一面，共创精彩。TCL可以分别建立起彩电、手机和电脑业的专家品牌，但不要押宝在打造一个融合品牌，以免耗费巨大资源，并在各细分领域失去专业主导机会。
　　五粮液：分品牌侵食
　　五粮液能有今日地位，很大程度上与茅台有关。由于茅台品牌防御不力，没有进行价格创新而区隔开两者差距，也没有在消费者心智中强化其“国酒”地位，至今五粮液暂代茅台成为了高档白酒代表性品牌。拜对手失误所赐就被评为300多亿元品牌价值，有可能令企业失去正确判断。
　　警惕：五粮春、五粮醇、五粮神包括五湖液的分品牌设置，使五粮液升级为母品牌，囊括了高中低档产品，不再是纯粹的高端品牌。此举在最高端不能有效防范水井坊，高端失去与茅台价格关联，中高端示弱于剑南春。茅台如若回归到高位价格，强调国酒地位，五粮液品牌将逐渐失去高档白酒的代表性地位。
　　建议：实施金六福、浏阳河等独立的多品牌规划，并着力五粮液品牌本身定位的创建和加强。
　一汽：企业品牌
　　一汽作为企业品牌，其力量体现在奥迪、捷达、宝来、马自达、霸道、夏利、解放、红旗这些产品品牌。各产品品牌无需借助“一汽”品牌，一样能获得顾客认同，但一辆叫“一汽”的汽车却无法打动人。
　　警惕：在商业发展的较初期，人们对各类商品普遍缺乏熟悉和信任，格外关心基本性能和质量，企业品牌可以起到品质保障作用。随着竞争企业激增和产品日益繁多，良好产品品质成为在市场存在的基本前提，人们对各类商品的熟悉感和信任度加强，顾客无暇也不需要在企业品牌方面关心过多，将逐渐把关注重点转移到产品品牌，着力了解产品品牌的个性、特点和影响力。企业品牌会更多地体现在政府、金融、行业和产业链领域，对顾客影响力日趋减弱。
　　新时期商业的竞争单位是产品品牌而非企业品牌，一旦失去与众多外资的合作和产品品牌，“一汽”品牌将迅速变得虚弱。
　　建议： 免受巨大企业品牌价值数字诱惑，专注于打造自己的产品品牌，引领中国汽车工业突围。
　　康佳：品牌延伸
　　康佳原本专注彩电，至今品牌已延伸到手机、冰箱、电脑、显示器等产品。
　　警惕：千万不可让251.71亿的虚幻数字，掩盖康佳目前面临品牌危机。囊括更多产品的延伸品牌，在竞争初级市场代表着“名牌”，有品质保障作用，具有较好号召力。随着竞争增多与升级，消费者有太多好的产品可以满足需求，此时为了买到更好的产品，识别和选择专家品牌成为简单、可靠的做法，可以用来免受迷惑和避免风险。康佳以一个品牌多头出击，会使到每个领域都成不了专家，相互制肘。
康佳品牌起自1980年，其商誉积淀于彩电领域，这样它就不是专业的手机品牌，在手机消费者心目中不如诺基亚、波导。如果康佳手机产品确实很有竞争力，加上大资源投入发力，康佳可能会在此领域有所成绩和影响。但这样一来必然此消彼长，会破坏品牌在消费者心智中彩电定位，最后康佳品牌定位模糊。失去定位将导致品牌赢利能力大为削弱，由此会逼迫企业再次追寻新增长点。
　　建议：20年积累，康佳在消费者心智中的彩电定位优势仍然存在，品牌可迅速回归战力集中在彩电行业，甚至主攻“液晶彩电”或其他某类有前景且利润大的产品，建立较高端彩电专家品牌。手机等产品通过重新定位之后，应新品牌出击，无需担心重新命名要耗多大费用，康佳企业新品牌运作获得的公关效应足以完成战略转型。这样一来既保全了集腋成裘积攒的彩电基业，又可以在新领域甩开包袱，轻装上阵。
　　春兰：无市场领导地位
　　春兰是在高需求而低竞争商业环境建立的品牌，1990年代中前期在国内空调业获龙头地位，其时是春兰品牌最具价值的时候。随着将品牌延伸进入摩托车领域，春兰在空调业失去领导。进而因两个领域均构不成主导地位，春兰品牌抗竞争度与赢利能力都不高，又再诱发转向新暴利行业——汽车。如此循环，春兰品牌至今在任一领域已少有号召力。
　　警惕：春兰多年来在各领域饱受专家压迫，主要利润一直来源于空调。作为集团支柱的上市公司，三年来净利润逐年下滑：2000年2.63亿元，随后2.31亿元，1.20亿元，0.61亿元，最近两年半数退减。更值忧虑的是，上市公司的主业是空调，而它在此领域地位已跌出五名之外！
　　欠缺市场地位和号召力，延伸品牌将被迫选择新兴领域开荒，成为更延伸品牌，竞争者以专家品牌跟进即可接手自己的领先地位。从专业上来看，春兰品牌实已虚弱，仍被估为131.29亿元价值，不乏泡沫成分，企业不可因此贻误“下重典”施救战机。
　　建议：不要相信所谓品牌价值的数字，面对现实。选择有市场领先机会的领域全力挺进，形成主导地位，再造强势品牌。
　　海王：缺乏核心价值
　　海王银得菲、海王金樽、海王牛初乳、海王银杏叶等产品推出，打响了海王商标知名度。然而该商标只停留在标志识别层面，缺乏核心价值界定与塑造，未能实现品牌化经营。
　　警惕：商标的本质是区分各商家产品，以示有别。有别之处，就是商标核心价值。让受众认知到商标核心价值，即是把商标做成品牌，即是商标品牌化经营。比如同仁堂，商标曾代表“清宫御用，独办国药”，至今则成为国药代表。同仁堂品牌经营，是强化其历史与“国药”地位，以示与其余品牌有别。
　　海王“健康成就未来”的口号，适用于任何医药品牌，不能形成独具品牌价值。“海王银杏叶”、“海王牛初乳”等产品推出，没有品牌经营前提，即使靠大广告量打开市场，同仁堂等有品牌地位的商家只需跟进推出“同仁堂银杏叶”、“强生牛初乳”，就可接手辛苦新开辟市场。不能将商标品牌化，将使企业始终停留在产品经营层面，必须依赖巨资广告，却很难取得稳定成功（汇仁乌鸡白凤丸、江中草珊瑚等可为明鉴）。
　　建议：被评价值100多亿元的海王品牌，其实甚少号召力，属下产品需依靠自身性能与推广努力厮杀，连锁药店定位模糊，突围之道是商标品牌化。
　　方正：未能将市场地位转化为心智地位
　　方正自连续5年列国内PC市场销量第二，但没有利用其市场地位，在顾客心智建立起独具定位的品牌。
　　警惕：市场第二名品牌，应该在顾客心智建立起与第一名相对立的定位，才能夯实其市场地位，否则将被其他品牌取代。就计算机行业而言，最初是IBM以大型主机奠定了领先地位，紧跟其后的有UNIVAC、Burroughs、Honeywell和NCR，但DEC以“小型机”针对大型机建立定位，最终成为第二品牌。在PC领域，与惠普合并前的康柏是原市场霸主，戴尔以“直销”针对其多层分销建立定位，最终成为第二品牌。进入市场而没有进入心智定位的品牌，将迟早失去市场地位。
　　方正不能发展出针对联想的对立概念从而在顾客心智定位，88.53亿元的被估价值得不到心智资源支持，其市场地位很有可能被其他品牌所取代。如戴尔有“直销”定位，其目前在中国区品牌价值就值88.53亿元。
　　建议：跟进领导者的品牌，容易被顾客忽略，价值不大。方正应该收缩企业的经营战线，从跟进转为对立，在顾客心智中建立起强势品牌地位，才可能在市场真正保有领先地位。
　　杉杉：远离主业
　　1990年代中期，杉杉已打响在西服领域声誉，成为正装名牌。进入21世纪，依企业郑永刚总裁所言，西服正装时代已经过去，杉杉品牌要全力向“高级商务休闲”服装转移，同时转往高科技领域发展。此番杉杉品牌高值上榜，将坚定和强化企业转型信心。
　　警惕：西服正装时代没有也不会过去，只是杉杉品牌在西服正装的时代可能会过去，而且杉杉延伸进入牛仔、内衣、女装的“高级休闲”转型也不易取得成功。
　　一个品牌只能有一个定位，在一个领域建立一项商誉，离开主业难有号召力可言。联想是PC第一品牌，它在手机领域没有商誉；海尔是家电第一品牌，它在微波炉领域商誉不及格兰仕；杉杉是正装品牌，它就会在休闲服饰方面不及七匹狼，牛仔方面不及威鹏。由于品牌向休闲转型，杉杉品牌各方面落入弱势，有可能意味着品牌走向消亡。实际上任何品牌都有寿命性，都必然地要面临消亡，当一个品牌面临此种险境时，挽救品牌往往成为无谓行动。
　　建议：不要受外界品牌评估蛊惑，品牌远离主业将失去意义。对企业而言，新领域完全不需要杉杉品牌在正装上的商誉，而转型和多元发展会决定“杉杉”品牌无法在专家林立的服装业胜出。杉杉如今不需要品牌转型，而是可以通过新建品牌来挽救和再造企业。

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                   运动服饰:没耐心难成名牌


　　在北京一家大型商场，有多年经销运动服饰类商品经验的赵先生说：“前几年，国内企业的品牌意识不是很强。像李宁做的是比较早的，其他的基本上谈不上什么品牌，完全是拚价格。现在消费者也开始逐步认几家国内的，像李宁、安踏，它们正在一步步把自己的牌子做亮。”
　　谁是国内第一品牌
　　目前从品牌推广的角度来说，耐克和阿迪达斯毫无疑问居于金字塔的塔尖，阿迪达斯又带有一些后发的色彩；彪马、锐步、匡威、纽巴伦、斐乐、迪阿多纳和国内这几年发展比较快的李宁、安踏、格威特在塔的中间位置；塔底是大量的小企业，甚至小作坊，它们也都有一个标，但是还谈不上品牌运作。这些小企业，可能也有相当产量，也在当地市场有一定的占有率，但是没有品牌，很难想像成长空间会有多大。
　　李宁成为一个真正意义的品牌可以追溯到提出“我运动，我存在”的口号，以及聘请模特瞿颖作为其形象代表。
　　在品牌推广上，李宁走的是“运动会道路”，除了几乎不遗余力赞助公司创始人李宁的老本行体操外，通过ＣＵＢＡ联赛来加强对大学生消费者的亲和力也是这一战略的一个重头戏。李宁公司投入高额的资金和专于策划的人力，在大学生中开展以“李宁校园篮球部落”为主题的系列活动，力图把众多时尚、娱乐和个性化的元素融合进ＣＵＢＡ的文化之中。李宁公司代表认为，ＣＵＢＡ联赛并不仅仅意味着少数大学生球员的竞技，它的根本意义在于让大学生们广泛地参与进来，体验运动和健康的魅力，并藉此丰富校园运动健身文化的内涵。即便如此，李宁等中国品牌在国内外市场上，还远不是一个一流品牌。它们还需要等待，也许很多年。
　　耐克扛着一面沉重的旗帜
　　对于许多企业来说，甚至包括国内做的比较好的几家，品牌是一个ＩＤ，是一个标志。但是，对于这个行业的“老大”国际巨头耐克，品牌更成为了一种品味，一种生活的情趣，甚至代表了一种生活态度。
　　在美国一本新出版的新闻学教科书中，是这么叙述耐克公司的品牌革命的：“经过几年对产品的具体描述的广告之后，耐克决定把自己重建为理解奔跑者思考和感受的公司。耐克向一家专业机构求助，要求创作一个可以直接和跑步者对话的广告，来加强情感联系，表明耐克知道跑起来是什么感觉。对方说，我们甚至不是非要在广告中出现鞋子，有一幅令人向往的奔跑场景就可以了。最后的广告是，黑白的画面中，一个孤独的人在满月下的桥上奔跑。旁边的文字是：有一个狂人在街上奔跑／嘴里念念有词……他还有４英里路要跑。”
　　耐克广告代理公司的计划总监 Ｃｈｒｉｓ Ｒｉｌｅｙ对耐克公司广告评论说：“你把耐克的广告拿给１４－１５岁的小孩们看，他们肯定会说：‘你瞧，耐克那帮家伙又在挥霍钱财啦。真弄不明白他们是怎样管理自己的广告经费的。’这意味着他们理解我们，知道耐克本可以采用传统营销导向的广告方式。”
　　谁在创造神话
　　除了全球市场的阿迪达斯，国内市场上的李宁可以与耐克一较短长外，其他品牌在这把“武林至尊，宝刀屠龙”前只能扮演一个“倚天不出，谁与争锋”的角色，避开耐克全力投入的跑步、篮球、网球、高尔夫球领域，另辟蹊径，争得一块领地。把自己的品牌塑造成某个运动领域专家的形象。剑走偏锋，只要运用得当也能虎口夺食。
　　事实上李宁公司就有人表示，耐克的模式很成功，但是我们不是非要走耐克模式不可。李宁、安踏、格威特等国内“新锐”在品牌推广上还是走的“运动＋时尚”这步棋，甚至包括近年来瞄准青少年消费者的阿迪达斯，也是在“时尚”二字上下工夫。阿迪达斯改换标识，推出如同一辆敞篷跑车的科比鞋，着眼点都在于此。
　　对于耐克、阿迪达斯、李宁、安踏，对于在中国市场上大大小小的运动产业的角逐者，它们需要回答的是：谁会成为中国版“耐克神话”的创作者？

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                 我国服装品牌发展与运作模式初探
   

主题：中国入世后，中国服装品牌面临国际与国内强大的市场竞争压力，如何迎接双重挑战，是摆在他们面前的现实问题。本文意图从分析国内服装的发展历程与品牌的个性运作模式为出发点，从品牌的角度发展开拓思路，并引起广泛关注与讨论。
关键词：服装品牌；发展；运作模式；可持续性；文化
近年来我国经济不断增长，服装业也发展迅速，服装的生产量与出口量均居世界第一。但与发达国家相比，我国的服装产品质量仍处于落后状态，至今还没有真正意义上的高级时装品牌。难道我们就甘心做国外品牌的加工基地？而且现今 “全球经济一体化”事在必行，国外超级大公司为求更大的发展，来到中国寻求生产资源与市场资源。我们应该怎样迎接外来挑战，是所有行业包括服装业必须面临的问题。
国际大环境如此，国内的行业竞争也是愈演愈烈。如何适应消费者的需求？如何实现企业的可持续性发展？如何扩大中国服装品牌在世界上的影响？这些摆在服装企业面前的现实问题，也同样无法回避。
一、我国服装业的发展历程
对我国服装品牌的研究，首先基于对我国服装业发展过程的了解。由于历史原因，建国后，我国的服装企业经历了风风雨雨的半个世纪。其发展大致分为3个阶段：
1、计划经济时期。服装企业自主权不大，产供销靠上级部门的统一计划与分配，服装行业没有形成活跃的市场，人们的穿着欲求被压抑到最低限度。
2、市场经济初级时期，也可称为短缺经济时期。改革开放初始阶段，人们追求美的心态刚刚复苏，对衣着的需求量非常大。服装企业生产出的产品供不应求，一时形成非常火爆的销售态势。因此，服装企业如雨后春笋般成长起来，但一窝蜂地上马不会带来持续繁荣，当时的产品品种单一，易使市场饱和。经过两年市场饱和时期的考验，有些企业被淘汰。幸存的服装企业居安思危，不再满足于产品数量的单纯增长，积极调整经营思路，提高产品质量，为企业的可持续性发展奠定基础。
3、完全市场经济时期。服装企业经历了市场的考验，渐渐成熟起来，尤其到90年代，进入了快速发展阶段，服装市场化程度增高。随着全球经济一体化的进程加快，服装企业不仅面临自身结构、组织形式的变化，还要面对国内外服装品牌激烈的市场竞争。因此，只靠硬件设备的投入已不能满足市场竞争的需要，各企业纷纷寻找可持续发展的出路。
现存的服装企业有两种经营模式：品牌设计型与外贸加工型。
1995年以前，国家为扩大外汇储备，给予外贸出口相当大的优惠政策，从而刺激了服装的出口加工。许多国营大型服装企业，都以外贸服装出口加工为主。为提高利润，在强化管理与生产工艺的同时，积极扩充生产规模。企业的规模迅速膨胀，但由于企业长期依赖外贸出口，只需按样加工、保证质量、如期交货，不需为市场变化伤脑筋，这就造成服装加工企业的欠缺：a. 生产能力很大，但营销能力薄弱。b. 生产技术雄厚，但产品开发能力有限。c. 管理尚可，但总体策划水平不够。
随着国家外贸出口政策的调整及国际大环境的变动，尤其是中国加入世贸组织后，以服装出口为主的生产企业，将失去现有双边配额对已占有市场份额的保障作用。卖方市场结束，买方市场兴起，使用户对产品与服务的需求更加多样化、个性化，质量与交货期的要求越来越苛刻，产品生命周期变短，更新频率加快，所有的变化使外贸加工型企业走到了转型的十字路口。由于存在上述问题的企业缺乏营销、企划、设计方面的人才，则在激烈的市场竞争中，处于劣势。醒悟较早的加工企业，有的及时调整了企业的经营结构，变单一加工型为生产营销型，开发极具潜力的国内市场；有的提出要打加工企业形象品牌。外商落单最看中的还是企业的“品级”，然后才是劳动力的廉价问题。要使自己的企业上“品级”，不仅要在设备、厂房等硬件上争创一流，更要在人才、生产管理、成本与质量管理、公共关系等方面占有优势，从而在交货期、产品质量、赢利水准上“素质”高人一筹，增加竞争力。这也是一种特殊的品牌效应。
二、品牌成长的过程
品牌设计型企业有别于外贸加工型企业的运作模式。品牌的成长不是一朝一夕的事情，一般说来要有4个阶段：
1、  创业阶段。 在这个阶段里，企业的生存问题尚未完全解决。设计思路与市场反映需要磨合，产品的销路还没有稳定的渠道，找一家合适的商场或建立自己的专卖店，都需要付出很多的努力。企业内部尚存在很多问题，可以说这是为生计奔波的时期。
产品阶段。 随着企业的生存问题基本解决，产品的销售额明显上升，生产相对稳定，员工技术水平也有了一定的保证。这时候，摆在企业家面前的问题是：要持续发展企业，必须进一步强化管理、开发新产品、拓展市场、提高竞争能力。
品牌阶段。 企业由求“数”的发展升格为“质”的发展，就跃升为品牌阶段，产品在知名度、营销网、市场占有率、企业文化、员工素质等方面均有显著提高。不论采用何种方式营销，都有其统一的品牌形象、统一的货品与售价、统一的管理与服务。品牌形象渐入人心，拥有固定的消费阶层。
名牌阶段。 在品牌经营的过程中，新产品不断开发出来，企业文化不断深入，带给消费者新观念，刺激新领域的消费欲望。品牌的含金量不断加大，品牌的名称成为最具价值的无形资产。有些企业在被消费者认可的同时，被权威部门评为名牌产品、驰名商标等称号。名牌的光环又吸引了更多的消费者，名牌的高附加值为企业带来更多的利润。
我国大部分的品牌服装企业都经历了这样的发展过程。
品牌设计类企业与外贸加工类企业打品牌的方式不同，但本质是一样的——关键是企业的可持续性发展。
三、服装品牌的个性运作
每个服装品牌都有一套根据自身特点摸索出来的品牌发展与运作模式，可以说是“八仙过海，各显其能”。
武汉太和集团以生产职业女装闻名全国，当太和时装年销售额达到两亿多元，并被评为中国女装名牌时，她们并没有沾沾自喜、高枕无忧。对于一个服装企业来说，单纯经营产品，通常费力却不讨好。与国际名牌相对照，技术设备并不差，广告投入也很多，为什么经营吃力？通过艰难的思索，他们认定：经营模式——是企业发展的最大障碍。“太和”借助法国、日本、台湾等外来人才对品牌策划与管理的介入，从转变经营方式入手，由产品经营快速向品牌经营转变，实现质的跨越。他们从改革营销方式入手，用全新理念创造品牌文化，带动消费者潜在需求。这些结合自身优势的“拿来主义” 学习了国外的先进经验，减少了探索发展的代价，缩短了时间。
原籍宁波，后迁总部到上海的杉杉集团一直是服装界的“领头羊”。当年作为单纯的男装品牌，已有一定的市场占有率，但他们不满足于在量大、质低的市场底层拼杀，要进一步发展壮大企业。于是掀起了高薪聘请设计师的狂潮，第一个提出了“名企”与“名师”联姻的合作方式，效果也是最好的。他们引进人才并运用广告效应，提升了品牌的知名度与企业内功。后又创立“法涵诗”，提出中国高级成衣时代已经来临，并预言，将来最具竞争力和增长幅度最大的将集中在高级成衣领域。所以，他们不再在意是否还是以量取胜。
北京著名服装品牌——“白领”，多采用单纯的真丝、纯毛面料，迎合北方女性注重面料质地的消费观念，设计出适于职业女性外出穿着的简洁套装。不紧跟花花绿绿的时尚潮流，优雅大方不落后于时代，这是白领的品牌定位策略。他们有了自己明确的设计定位，也就有了固定的消费阶层。  
上海的逸飞时装公司，借鉴国际流行品牌运营方式，采取品牌延伸概念，同时推出三个下属品牌：高价高品质的男装品牌Leyefe 和女装品牌 Layefe  collection 以及年轻系列 Layefe  street 。三个品牌同时参与市场竞争，每一个都有明确的市场定位、鲜明易辨别的产品形象。他们以品牌战略为先导，以超前化、精品化、系列化为特色，充分浸润在国际时尚文化的氛围中，在时尚服饰圈中掀起阵阵波澜，为时尚、前卫的消费者带来阵阵惊喜。
四、服装品牌的未来运作模式
可圈可点的服装品牌很多，成功的运作模式也不少，但没有完全可模仿的操作可能。有部分企业满足于抄袭与仿造。认为每年出国考察两次，收集一些款式在自己的加工厂里批量生产，以相对优价在国内市场销售，就可赢得市场的竞争。但这种互相抄袭的现象导致做出来的产品大同小异。更令人担忧的是，这种情况正是影响中国品牌发展的最大障碍。缺乏原创性，会导致品牌缺乏风格化、个性化。这种方式只能建立在消费者的不成熟性与天真性之上。一旦消费者成熟起来，市场已不会给予太多的时间与机会来悔悟了，这些“抄袭者”便没有了立足之地。
归根结底，品牌的发展是个性的发展，品牌的竞争是文化的竞争，作品牌不仅是做服装，服装以外的东西同样重要。“文化是明天的经济”——美国蓝德公司曾对世界500强进行分析，发现历经百年仍具有强大生命力的企业无不具有深刻的品牌文化。中国加入WTO以后，全球市场必将对我们开放，我们会学习到更多的成功经验；我们的市场也必将对全球开放，使我们面临更大的挑战。文化具有传播性与流动性，强势力的文化具不易察觉的侵略性。只有加强本土文化的内部能量，才能与国外文化平等的交流。
与其临渊羡鱼，不如退而结网。
全球一体化的三大标志是：信息一体化、市场大一统、公司间合并重组。它会引来新的、更加微妙的商战。中国的服装品牌只要建立起自己的品牌体系、明确的品牌形象、科学的市场细分标准、开发新技术、强化品牌文化内涵，必然能占得应有的市场份额，也必然能抵御住外来品牌的强大攻势。                 

０２：００

                         劲霸服饰庆典策划案

一、方案主旨
　　l、提高和强化劲霸服饰在贵阳市市场人们心目中的品牌形象，扩大其知名度，增加美誉度，促使消费者产生购买行动，并通过一系列新颖而有创意的策划，使在贵阳地区产生“男士穿劲霸就是一种时尚”的轰动效应，激起消费者对劲霸服饰的强烈关注和参与兴趣，使劲霸男装品牌更加深入人心。
　　2、目标
　　总目标：进一步抑制正在贵阳市场成长的雅戈尔、罗蒙、夏蒙、罗兹、巨龙、神鹰等省内外男士服饰品牌的市场占有率，并抢夺一部分的市场，并使劲霸服饰稳住贵阳市场，逐步奠定西部、走向全国，进一步提高其品牌地位。
　　具体目标：主要通过对劲霸服饰代言人赵文卓来筑作主要的宣传，并介绍劲霸服饰男装的品牌和男士西服的保养等方法，使在贵阳市场培养和形成一批固定的劲霸服饰消费者群。
二、本方案实施时间
　　二〇〇二年十一月二十五日——十二月九日（两周）
三、市场分析
　一、竞争对手分析
　　1、在贵阳地区，雅戈尔、罗蒙、夏蒙、罗兹、巨龙、神鹰等省内外男士服饰品牌的主要优势为：
　　A、产品质量较好。
　　B、有本地、外地的产品，长期经营。
　　C、在雅戈尔等品牌服饰的影响下，与罗蒙、夏蒙、罗兹、神鹰、巨龙已占有的男士品牌服饰市场形成了相互推动的形象树立和促销作用。
　　D、广告活动经过了整体、细致的策划与实施。
　　E、许多企业常年在雅戈尔、神鹰等品牌定制服装。
　　2、有关雅戈尔等的广告效果调查，表明了以下数据：
　　A、传达率。看过雅戈尔等广告的人
　　占调查总数的　72．8％　
　　没看过的占　28．2％　
　　B、喜好度。喜欢雅戈尔等广告的占 　50％　
　　一般的占　　48％
　　不喜欢的占　　2％
　　C、信息来源：
　　电视。通过贵州、贵阳台看到雅戈尔广告的占25％，中央台均在70％以内。
报纸。有53％的人在报纸上看到过雅戈尔等广告。
D、神鹰等省内企业则依据自身优势占据半壁河山，具体情况略。
　　数据表明雅戈尔等的广告与销售均有优良的成绩。但是，劲霸服饰仍有分割市场的机会。
　　二、产品分析
　　l、质量。雅戈尔服饰在全国很多地方早已树立了高质量的信誉。劲霸服饰的各项性能和指标均与雅戈尔等不相上下。
　　2、款式。劲霸服饰男装的款式很好可以满足许多人的需求。
　　3、价格。相差不是太大。
　　三、消费者分析
　　贵阳地区与各地的消费者有不同的特点：
　　1、购买方式。—般由自己喜欢和朋友推荐为多购买，且购买的个性很强；—般不会乱买，产品价格对其选择的影响不大。
　　但是，也有相当—部分消费者已有了喜好穿雅戈尔等品牌的习惯，许多大商场里也有其专柜。
2、穿着方式。贵阳地区的消费者很喜欢穿名牌时装。
　　四、以往广告效果分析
　　 在本地区无广告
　 五、潜在市场展望
　　l、贵阳作为改革开放的西部前沿阵地，给我们提供了良好的经营环境。
　2、贵阳是全省的富庶地区，人均收入高，消费能力强。
　　七、开拓贵阳市场的重要性
　　l、贵阳市作为一个广阔的、消费潜力巨大的市场，具有很大的经济开发价值。
　　2、贵阳市推行劲霸服饰男装产品，将为劲霸服饰公司奠定开发西部目标市场打下基础。
　　 广告定位 　
　一、市场定位
　　以贵阳市为主，以遵义、安顺等为辅，向整个贵州辐射。各种活动的开展均以贵阳为重点。
　　二、商品定位
　　高品质、高价位、高品位的男士服饰。
　　三、广告定位
　　劲霸男装——我（赵文卓）的选择。
四、广告对象定位
高级白领、工商人士、成功人士。
五、广告形象定位
形象—品味高尚的男士（充满侠骨柔情的男人风彩）
　　　广告策略
　　一、广告目的
　　经过今年的广告攻势，在贵阳地区消费者心目中，初步建立劲霸服饰的知名度与好感度。并且能够在贵州西服服饰市场中站稳脚跟，与雅戈尔等分割市场。
　　二、广告分期
　　l、扩销期(2002年11—26日)，主要任务是吸引消费者对劲霸服饰的注意；初步树立产品形象，引导消费者使之认识劲霸服饰，达到扩大市场的目的。
　　2、强销期(27一30日)，深度引导消费者，塑造对产品的信赖感与好感，分割市场。
　　3、补充期(1——9日)，以各种广告宣传的攻势，树立完整的产品形象。
　　三、诉求重点
高品质
高品位
　四、策略建议
　　l、系列报纸广告。设计系列的各款报纸广告，以供随时使用，报纸上打广告，以四分之一版套红为主（可用异形广告），配合套红达到醒目效果。
(以下的宣传标题仅供参考)
　　主体广告。直接宣传产品。
　　从商品角度切入 （报子、布幅）
　　•“劲霸”男人——赵文卓 将于11月30日亲临贵阳一展侠骨柔情的男人风采
• 劲霸男装——“隆重登陆贵阳”
• 劲霸男装旗舰店抢滩贵阳
• 国际巨星赵文卓11月30日 将在“劲霸男装旗舰店”进行售衣签名活动。
　2、大型布幅广告。
在全市各繁华地段，在户外大型广告牌上挂大型巨幅布标（短期喷绘），起到轰动效应。
3、在公交车体上做8部不同线路的车（半年期），以增强后期的广告效果。
4、在门面前悬挂竖幅、彩旗，以此增加气氛。
六、活动执行
（一）公司领导和赵文卓先生剪彩
1.现场布置
A. 舞台搭建：在劲霸专卖店门前人行广场铺红地毯，面积大约为100平方米。在大门的左右两边放有开业庆典鲜花。（辟专用通道一个，供明星专用，避免出现其它情况）
B. 现场包装：12条7*0.7米的竖幅从劲霸专卖店所在楼层的四楼悬挂而下，6个空飘分别栓在大门两边的人行广场，颜色分为红、黄、蓝、白四种，竖幅及空飘内容为劲霸公司准备的各种开业活动字样。
l 地毯舞台前放置2个音响，左右各一个。
l 地毯舞台最前沿放置一个双龙大拱门，拱门上有活动字样。
C.彩剪刀6把，托盘7个，彩绸18条，礼宾花10枝。
2.活动人物：劲霸总经理、副总经理，劲霸代言人（赵文卓），节目主持人1名（女：最好为电视台节目播音员），礼仪小姐8名，歌手4名，时装模特4名（男，身高1.80米以上），军乐队。贵阳晚报、贵州都市报记者各1名、贵州电视台（旋风报道3——5人。）
3.活动内容：
l 开业庆典剪彩仪式。
劲霸代言人签名售衣活动。（注：为防止意外情况另备节目作后补）l
现场文艺表演。l
l 劲霸时装真人秀（现场）。
4.剪彩仪式活动时间流程表：（所有现场平面展示部分应于活动前一天全部安装完毕）
8：00分之前； 现场布置完毕。
8：00—8：30； 所有活动工作人员到齐。
8：30—9：00； 所有劲霸领导、经销商、来宾、记者等到齐进行签到。(配发出请柬的名单,签到管理人员由贵阳店出2人,其中一人负责管理签名册,另一人注消名单人员,管理人员签到数目,同时区分出贵宾人员请入贵宾区)
9：30—9：35； 庆典活动开始——主持人上台宣布剪彩店庆仪式开始同时“军乐队奏乐”并介绍到场的劲霸领导、嘉宾 、劲霸广告形象代言人。
9：40—9：45； 由主持人开始进行开场白，祝贺“劲霸服饰”贵阳专卖店隆重开业。军乐队奏乐并礼仪小姐协助，并请劲霸总经理发言
9：45—9：47； 劲霸总经理发言
9：47—9：57 贵宾代表发言（人员内定，由劲霸总经理在其发言后请出）
9：57—9：58 主持人请贵阳劲霸经理发言，(并请各剪彩人到位)。
9：58—10：03 贵阳劲霸经理发言并宣布剪彩开始（在其发言时主持人先请各剪彩人到位）
10：03—10：05 剪彩同时工作人员放鸽子同时军乐队继续演奏。剪彩结束，军乐队继续演奏，同时主持人请赵文卓先生进行发言并开店门(店门 门口贴上一条红丝带)。同时按排领导等退场，在预定地点(贵宾区)暂作休息。
10：06--10：08； 主持人宣布开始节目表演
10：08—10：15； （主持人穿插介绍）歌手唱歌主持人上台宣布劲霸服饰广告代言人赵文卓到场及签名的具体时间，赵文卓上台与观众见面，节目继续。
10：15—10：30； 领导、嘉宾、商界人士参观劲霸服装店，节目继续表演。
10：30—10：40； 歌手上台表演，共三场。
10：30—10：40； 领导、嘉宾、离开劲霸活动现场，并赴嘉宾招待处，晚上参加酒会。
10;30—11：30 赵文卓签名售衣时间（在收银台一侧安排一张签名台同时保安，见收据签名，要排队。）
10：50—12：00； 劲霸时装秀表演
12：00 剪彩活动结束，赵文卓赴嘉宾招待处。
注：在以上节目的时间间隔里另作一些小节目
对现场气氛进行烘托。
（六）活动总体费用预算（省掉）


贵阳奔腾广告科技公司
——策划部
二〇〇二年十一月二十四日