服装品牌专栏-讨论＂Zara＂（第十二期）

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Zara
时装零售业的一头紫牛
作者: 江贵松、陈文容

2004年5月21日Zara在香港开了它的第641家店，这也是Zara的母公司Inditex (The Inditex Group)在全球开的第2000家分店。紧接着就有消息传出，Zara正准备在上海开设它在中国大陆的第一家分店。业内人士评价说，如果Zara成功进入上海，它带来的将不仅仅是其紧跟最新、最火的国际潮流的各种时装，还有其风靡全球的经营理念和模式。对于Zara这个名字，目前可能还有许多人觉得有些陌生。在揭开它的神秘面纱之前，我们先来看看Inditex。

　　今天，Inditex公司已经成为一个市值超过80亿美元的集团公司，是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，在全球52个国家拥有2116家分店。旗下拥有Zara、Pull and Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Zara Home 和 Kiddy's Class九个服装零售品牌，其中 Zara是这个九个品牌中最出名的，是Inditex公司的旗舰品牌。
作为Inditex公司的旗舰品牌，Zara创始于1975年，它既是服装品牌，也是专营Zara品牌服装的连锁店零售品牌。目前，Zara已在全球50个国家拥有680多家分店，并且每年都以70家左右的速度增长。尽管Zara品牌的连锁店只占到Inditex公司所有分店数的三分之一，但其销售额却占到了公司总销售额的75%左右。单从知名度上来看，Zara远不如其主要竞争对手H＆M （Hennes & Mauritz）和Gap，但从经营业绩上来讲，Zara却明显占据着上风。对比一下Inditex公司与H＆M和Gap公司的经营业绩，就不难理解了，如下表所示：





　　　        1999年        2000年        2001年        2002年        2003年
　　　        销售额        增长率        销售额        增长率        销售额        增长率        销售额        增长率        销售额        增长率
Inditex(亿欧元）        20.35        26%        26.14        28%        32.5        24%        39.74        22%        45.99        16%
H&M（亿瑞典币）        329.77        24%        358.76        9%        465.28        30%        533.32        15%        565.5        6%
Gap（亿美元）        116.35        29%        136.73        18%        138.48        1%        144.55        4%        158.54        10%
　　

但是，人们真正开始关注Zara和Inditex还是在2001年，Inditex公司将其26%的股份公开发售，发行当天的认购额就超过了发行量的26倍，仅此一项就为公司募得资金21亿欧元。那时，Zara的销售额占据了公司总销售额公司的80%。Inditex股票能销售得如此火爆，能如此地受投资者的青睐，这些主要还是得益于Zara，它除了有比其竞争对手更好的盈利水平外，更重要的是其经营模式的可持续性。
　　

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《商业评论》把Zara称为“时装行业中的戴尔电脑”；也有人评价Zara为“时装行业的斯沃琪手表”；哈佛商学院认为Zara是欧洲最具研究价值的品牌；沃顿商学院、西班牙的IESE商学院等全球知名的商学院都将Zara视为研究未来制造业的典范。
　　因而，我们也可以毫不夸张地说，Zara就是时装零售业中的一头紫牛。为何称其为紫牛，这头紫牛又是如何被打造成的呢？　　

　　一、快速、少量、多款让Zara发紫
　　何谓紫牛？《紫牛》一书的作者赛斯先生讲到，一望无际的青青草原上，到处都是黑白花的奶牛，如果突然有一只紫色的奶牛闯入你的视野，你的眼睛肯定会顿时为之一亮。紫牛，其要义也就在于此，就是要与众不同。对于一个紫牛级的企业而言，这种与众不同也正是通过其所具有的紫牛元素体现出来的。Zara这头时装零售业的紫牛，其所具有的紫牛元素就是快速、少量和多款。
　
　　1、快速：保持与时尚同步
　　时装最重要的东西便是要紧跟时尚，而时尚最大的特点就是多变，一部电影、一部连续剧、一张专辑都可能会改变人们对时尚的看法。所以从某种程度上讲，卖时装就像卖蔬菜、卖面包，刚上市时挺能吸引消费者的眼球，不光买的人多，卖的价还好。可过上两、三天，色泽慢慢开始黯淡，顾客也开始有些挑剔了，此时卖家可能最多的也是以给些折扣，价格上优惠点来促成顾客的购买。要是再过上几天，可能最好的办法就是将它们丢掉以腾出货架。因此，Inditex的首席执行官Castellano说：“在时装界，库存就像是食品，会很快变质，我们所做的一切便是来减少反应时间。
　　通过集中于更短的反应时间，公司确保了当时尚杂志还在报道当季最新服饰潮流时，Zara的橱窗里就开始展示迎合时尚潮流的新款服装了。这样当喜欢追逐时尚的顾客还刚刚清楚自己的欲望时，Zara就已经用服装将这种欲望诠释得清清楚楚。这还在于当电影或电视媒体中出现新的流行元素的时候，Zara能以比竞争对手快得多的速度，将这些信息转换成自己的服装产品，并陈列在自己的商店里。通常来讲，Zara只需要几天的时间就可以完成对一个歌星的装束或一*级服装大师的创意作品的模仿。从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到自己的店里，Zara仅仅只需15-30天的时间。在一种时尚正在风行时，便能牢牢把握住它的最大好处，就在于有更多更好的利润空间，零售商们就能以全价或者较低的折扣卖出更多的衣服。与Zara相比，以传统方式运作的服装零售商的这个周期却达到了4-12个月。所以大多数零售商都不得不努力地去预测，几个月之后会流行什么，以及会有多大销量。但是Zara却能与顾客保持同步，它能更快地识别和成功地抓住一个时尚潮流，而这正是那些以传统方法运作的对手所最欠缺的。
　　Zara的快速生产还表现在其设计上。在西班牙西北部的La　Coruna，Zara 有着一个非常强大的设计团队成年累月不停地忙碌着，识别流行的时尚趋势，设计与这些趋势相匹配的各种款式。流行趋势的识别来自不间断的市场研究，研究的信息和数据来源于每天源源不断地从各个Zara商店发往总部的电子邮件和电话汇报。与其它零售商不同，Zara能对信息和报告立即做出反应，并在2-4个星期内提供新款或者加以修改调整后的款式。而许多其它的零售商有着非常长的供应链等待时间，对他们来说，对一个销售报告及时做出反应会给他们带来很大的损失。
　　事实上，没有哪一种款式能在4个星期内使销售情况保持良好。传统的服装零售商由于生产周期长而不能根据季节的变化随时改变设计或增加新的款式。Zara由于其快速的生产方式可以随时更换产品的数量、设计、面料、色彩、生产程序或重新设计样式，而且这种速度与十多岁的年轻人改变心意的速度一样快。
　　
         2、少量：人造的稀缺
　　与其它服装零售商相比，Zara每一款服装的生产数量都非常小，这样不仅减少了任何单款的陈列，同时也人为地创造了一种稀缺。对于差不多所有流行的事物来说，越是不容易得到，就越能激发人的欲望，物品也就越发令人向往，顾客购买的积极性也会越发增加，这极大增强了由于紧俏商品引起的购买欲。时装也不例外。当Zara在伦敦的Regent大街开设了它在英国的第一家分店时，有些购物者当时就只是逛了一下而没有购买，她们想着在打折的时候再过来买也不迟。这时，商店的工作人员就得要向他们解释了，款式每周都在变化，那种款式极有可能稍晚一些就没有了。随后的事实让所有对此还有些疑虑的人都闭紧了嘴巴。Regent大街的这家店随后也成了Zara盈利最高的商店之一，Zara在英国也有了越来越多的分店。
　　每一款服装供货数量都很少的另一个好处是，如果一种款式卖的不是很好，在季末打折销售的时候也没有很多需要处理，也不会影响最终的利润。很明显的一个结果就是，Zara打折商品数量平均约占它所有产品总数量的18%，大概只有竞争对手的一半水平。以其主要竞争对手H＆M经营状况最好的2001年为例，Zara的打折商品占7%，H＆M则为13%，Gap为14%。
　　
        3、多款：让商店保持新鲜
　　Zara并不讲求每种款式生产更多的数量，而是注重款式的多样性。Zara每年生产的服装款式超过12，000种。因而，即便一种款式非常畅销，也早就有新款等着填补它的货架位置了。比起它的许多竞争对手，Zara能在更多流行时装上提供更多选择。它每周为它的商店供货两次，同时因为很少有对售完款式的再定购，商店每隔3－4天看上去就差不多全变了，总能给人一种新鲜感。所以Zara的每一家店里的服装都在不停在变换，即使没有促销活动，忠实的顾客也会经常光顾，有时就是为了看一下最新的款式是什么样的。更多的款式意味着更多的选择，对那些时尚敏感型的顾客来讲选中自己合意服装的机会就大大增加，也大大增加了顾客对Zara的偏好和忠诚。在Zara店里，顾客总可以找到自己期望的“流行”服装，省却了他们的奔波之苦。紧跟时尚趋势、频繁的更新和更多的选择，就创造了Zara对顾客的独特吸引力。

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二、紫色牛皮下的秘密
　　对其他大多数时装零售商来说，Zara的三个紫牛元素——快速、少量、多款――都将是一件可怕的事。在很短的时间跨度内小批量生产大量的款式？几乎是一件不可能的事情。但Zara却完成了，并形成了其独特的商业模式。
　　Zara的组织结构比起其它大多数零售商来说都更加紧簇，控制更加严格。它将各种业务单元都集中在它位于西班牙西北部的总部周围，让它们地理位置上彼此接近。Zara的设计和开发团队效率更高，设计理念更是与众不同。这些让快速、少量和多款的生产方式成为可能。
　　
        1、生产的垂直整合
　　在时装工业界，最流行的做法是“第一世界的时装在第三世界的工厂里生产”。诸如Benetton，Gap，H＆M，Nike等等基本上都是这种模式。其最大的优点就是成本低，但缺点也是明显的，即速度慢。与之相对的是，Zara有80％的生产都是在欧洲进行的，很多都是在它西班牙总部一个很小的辐射范围内。差不多一半的生产都由它的自有工厂或控股工厂来完成。与外包潮流相反的还有，Inditex在西班牙拥有资本密集型的制造工厂。实际上Inditex是一个垂直整合的团体，它拥有着染色、设计、裁减和服装加工的一系列的最新设备。Inditex从西班牙、远东、印度和摩洛哥买来原坯布（还没染色的织布）。通过保持对染色和加工领域的控制，Inditex具有按照需求来生产的能力，能为新的款式提供所需的布料。但它并不拥有劳动密集型的衣服缝制过程，而是通过与西班牙和葡萄牙的一些小加工厂来签订合同来控制它们。正是这种垂直整合的模式，使得Zara能够以竞争对手快得多的速度、小得多的批量进行生产。
　　
        2、强大的设计和开发能力
　　服装的设计与产品开发是一项需要投入巨大人力、财力和物力的工作，Inditex和Zara在这上面也尤其舍得花钱。Inditex拥有一支超过200人的设计和开发团队，团队所有成员都集中在公司位于西班牙的总部。他们每年要设计和完成12，000多件新款服装，差不多平均每位成员每年要完成约60种款式的设计和开发工作，约合每星期1-2款。为了使设计和开发高效率地运行，Zara在信息收集方面做了大量的工作，包括专门派人在大学校园、迪斯科舞厅和其它集会场所观察记录年青时尚领袖们的穿着打扮，从专业机构、行业协会、时装发布会和其它专业媒体中广泛收集各种关于时尚的信息，它还将其分散于世界各地的商店与其总部相连，店里的销售人员和店铺经理将他们所观察到的各种信息，随时随地的通过特制的笔记本电脑和因特网发往Zara总部。从Zara的各个商店源源不断发往总部的各种信息，绝对不仅仅只是订单，还包括对剪裁、布料或对一些新款式的想法和建议，以及他们收集的顾客意见，有时甚至是光顾Zara商店顾客身上的Zara可以模仿的新款式。传统的日常销售报告是很难提供这样一种动态的、随时更新的市场信息的。通过在信息技术和通讯基础设施方面进行了大量的投资，Zara能够使得最新的信息能快速地送到产品设计者和决策者那里，为他们提供了大量有用的信息，使他们能最快地、准确地做出设计和决策。随着新的款式不断地开发出来和投入市场，每一种款式只提供20-30万件，这种设计和开发成本的不经济性就远远地被较高的零售利润所补偿。
　　
         3、对时尚快速反应　　
　　与竞争对手相比，Zara与众不同的地方就在于其对商业信息的利用模式不同。它并不集中于对流行趋势提前做出判断，而是对已经存在的时尚潮流进行快速反应。它的快速反应模式之所以能取得巨大成功，还在于它能在流行趋势刚刚出现的时候就能准确识别并迅速推出相应的服装款式，因而当这些新款服饰开始出现在Zara商店之时也是这股时尚潮流正火之时。然而传统服装零售商或服装品牌又是如何来做的呢？下面是一个典型的服装零售商或品牌所做的。
　　大约在某一时间，设计师们开始预测时尚趋势，并着手为来年设计一系列新的款式。支持他们创作的信息和灵感来自于预测机构、时装行业的展示会以及其它相关媒体的各种报道。在超过3-5个月的时间里，他们将自己的创意构思变成实物样品。然后基于某些款式上个季度的销售情况来制定销售预算和库存计划。在这个过程中，是不断的会议决策，哪些款式应该被接受，哪些应被拒绝以及哪些地方还应该修改，相关利润决策以及估计最终会有多少订单。为了使更多的因素被考虑到，企业还会召开多个有经销商、设计师，技术专家、信息专家和其它相关人士参与的会议。为了使这些都进展顺利，许多日程和行程安排都必须步调一致。然后是基于一系列的因素，向全球的一个或多个国家的供应商下订单。典型的情况是，供应商会用几个星期到2个月的时间来采购布料，并使它们得到零售商的批准，接着是生产一些样品，等到这些都获得通过批准了，然后再按部就班地进行这些款式的生产。因此，对于一个典型的服装零售商来讲，从一个服装概念出现到服装最后挂在零售店里，整个过程无论如何差不多都要花上9-12个月的时间。这种提前一年就做出的款式决策和库存决策有点像看着后视镜开车，你能想象其速度。同时，在这些时间中差不多只有60-65%是完全用于工作的。
　　Zara则不同，它更多的是将预测的努力集中于买什么样的布料以及买多少上。对一个服装零售商来讲，这是一种预防风险好办法，布料（原材料）失误带来的损失要比已经制作完工的服装要小得多，同时，同样的布料还可以做成不同的衣服。事实上，对于非常具有弹性的Zara来讲，它买的是半成品或是未染色的布料，这样可以在销售季节根据即时的需求来染色。它认为最了解顾客的莫过于顾客自己了，再精确的预测也不可完全准确地反映顾客的需求。因此Zara所做的事情便是真正地从顾客出发，将顾客的想法和需求转化成他们所期望“流行”的服装，正如其进行的市场调研一样都是完全从顾客自身出发的。所以Zara只是以最快的速度生产消费者最想要的款式，并每种款式提供的数量都不多，款式不断推陈出新。也正是这种对时尚快速反应的理念才使得Zara可以将它强大的设计和开发能力转化成每年12000件以上的新款服饰，从而也使得其多款式的特点成为现实。

[ 本帖最后由 新月飞鸟 于 2005-10-8 13:59 编辑 ]

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三、让紫牛持续健康成长
　　就像俗话所说的那样，“打江山容易，守江山难”。让牛发紫也并不难，难的是如何让其持续健康的成长。Zara是如何做到这一点的呢？

　　1、各项工作协调一致
　　对Zara来说，服装款式直接来源于其分布在世界各地的品牌商店源源不断的电子邮件和电话。从一开始，Zara就真正做到对顾客的需求出发，及时对顾客的需求做出反应，而不是去预测一个遥远的可能的将来。根据顾客的需求，Zara的生产、运营管理者和设计师们聚在一起共同探讨将来流行的服装款式会是什么样子，用什么样的布料，大致成本和以及售价等等问题，并尽快形成共识。然后，设计师们快速地绘出服装的样式，给出详细的尺寸和准备好技术要求。因为布料和衣服上的小装饰品在Zara的仓库中是现成的，制成样品只需要很少的时间。同时因为整个团队都在同一个地方办公，讨论、审核、批准也是同样的快。一旦设计款式得到批准通过，生产指令马上出来，立刻按要求裁剪布料。裁剪是在Zara自己高度自动化的剪裁设备上完成的。裁剪好的布料被运送到由一些小型工厂组成的制作网络中进行缝合。这些小工厂几乎都位于加利西亚省或葡萄牙北部，约有350个。Zara为这些小工厂提供了一系列容易执行的指令，这使得他们能快速地缝好衣服并不断地将缝制好的衣服送到Zara的成衣和包装部门。因此，在其它公司需要几个月时间的工作，Zara在几天之内就能完成。最后，Zara高技术含量的分销系统确保各种款式的服装都不会在总部停留太久，服装在分销中心被快速地分捡，装车并送往商店，在24-48小时内就能到达商店。每一个商店每星期收到两次供货，因此生产完成后，服装在最长的运输途中也不会超过一个星期。

　　2、信息技术是关键
　　信息和通讯技术是Zara商业模式的核心。正是因为在信息方面表现卓越，才使得Zara拥有如此惊人的速度。它的卓越性主要表现在四个方面：
　　①收集顾客需求的信息。关于时尚潮流趋势的各种信息每天源源不断地从各个Zara商店进入总部办公室的数据库。设计师们一边核对当天的发货数量和每天的销售数量，一边利用新信息来产生新的想法以及改进现有的服装款式。在与生产、运营团队一起决定，一个具体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价时，设计师必须首先访问数据库中的实时信息。
　　②服装信息的标准化。对一个典型的服装零售商来讲，不同的或不完全的尺寸规格，不同产品的有效信息通常需要几个星期，才能被添加到它们的产品设计和批准程序中。但是在Zara的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得Zara能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰生产指令。
　　③产品信息和库存管理。卓越的产品信息和库存管理系统，使得Zara的团队能够管理数以千计的布料，各种规格的装饰品，设计清单和库存商品。Zara的团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的库存来设计一款服装，而不必去订购原料再等待它的到来。
　　④分销管理。Zara在国内分销设施非常先进，运行时需要的人数非常少。大约20公里的地下传送带将商品从Zara的工厂运到位于La Coruna货物配送中心。为了确保每一笔订单准时到达它的目的地，Zara没有采取浪费时间的人工分检方法而是借用了光学读取工具，这种工具每小时能挑选并分捡超过60000件的衣服。在Inditex总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。由于其高快速、高效的运作，这个货物配送中心实际上只是一个服装的周转地，而不是仓库。

　　3、保持低成本
　　①尽量降低劳动力成本。由于服装是在欧洲设计和生产的，Zara不得不想法保持其成本下降。它没有一个缝制工人，其所有劳动密集型的缝制工作都是外包给当地的小工厂的。这些小工厂所雇的绝大多数员工是非正式工人，如母亲、祖母和年轻的小女孩，这些人生活在小镇或是村庄又想增加他们家庭的收入。在西班牙，一个产业工人的平均月收入是250000西班牙银币――约合1300美元/月，这其中还除去了国家所收取的30.8%的社会性收费。与之相比，为Zara工作的小工厂是不一定要支付社会性收费的。据估计，为Zara工作的女裁缝得到的可能还不到产业工人工资的一半，约500美元/月。即便如此，这大约也是印度或中国工人工资的5-6倍，然而，在欧洲生产所带来的生产弹性是亚洲远远不能及的。
　　②广告成本。更重要的是，在营销成本特别是广告成本上，Zara的花费要比竞争对手低得多。它的广告成本仅占其销售额的0-0.3%，而行业平均水平则是3.5%。它更多的是依kao优越的地理位置而不是通过广告将顾客吸引至店中。另外，它在店内商品展示和橱窗设计上十分讲究，这些也为它的良好形象加分不少。优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示，都使得Zara不用打广告也非常具有吸引力。
　　③折扣成本。除了设计的服装款式都是当下最流行的外，Zara胟ao罘?暗墓┯α慷疾淮螅?约霸诘昴诓煌５赝瞥鲁鲂碌恼铰裕?寄苁蛊渚×恳匀?鄢鍪鄯?啊Ｒ话悖?谝桓雎艏窘崾?螅琙ara最多还有不超过18%的服装不太符合消费者的味口，需要打折销售。这大约是行业平圴水平35%的一半。在一年中，Zara也只在两个明确的时间段内进行有限的降价销售，而不是业内普遍采用的连续性降价方法。
　　④Zara服装的目标消费群是收入较高并有着较高学历的年轻人，这群人的一个最大特点就是消费的趋同性。尽管他们的国别不同，肤色不同，但是他们都同样年青、时尚，听着相同的音乐、看着相同的电影。特别是互连网的发展，使得信息流动更加快捷，这群消费者更加与世界同步。正是这种文化和生活方式追求上的趋同，使得Zara在进入一个新的国家时只需稍微调整一下它的商业模式就行。这也意味着无论是米兰的风格还是纽约式的，一件款式设计完成后几乎不用做改动就可在全球销售了。Inditex的首席执行官Castellano说：“在中东的店中出售的时装与巴黎、伦敦或纽约店中的服装是一样的，唯一的区别是南半球和北半球之间的差异。”这就大大节约了设计成本。同时，因为Zara致力于生产时下最流行时尚款式，它的设计力求准确地阐释流行的时尚而不创造新奇的东西。正因为如此，Inditex已经宣称要不断减少它*级设计师的数量，从而在产品开发和设计上花费更少。