Ｃａｎｈ大师的讲座ＰＰＴ

周同 · 发表于 2006-2-15 16:42:27

帮助路易·维登集团（LVMH）等大型客户适应目标市场区域的法律、物资、组织结构、消费文化，寻找适合的区域市场的营销方式和适应策略，是Canh十年来的主要工作。

“ 陈列环节在中国的服装行业，仿佛是一座冰山，目前为企业与个人能够看到的、理解的，多是浮于水面上的部分，即店铺内的陈列执行与企化设计部门中的分工管理。而水面以下却还有更加庞大的部分，很难为人了解。” Canh综合自己在欧洲的经验以及对中国的了解，这样描述中国大部分服装等行业的陈列状态。

“市场的进一步发展大大震动了服装企业的组织结构：产品系列的结构，信息的循环，销售点的反应敏感度；陈列设计师的工作越来越向上游组织延伸；这意味着陈列设计师的工作大大变化了，当然同时需要陈列设计师具备更多的相关知识。”

Canh用幻灯片图表的形式向参加聚会的朋友激情漫溢地分析了这样一些问题：

市场的演化如何影响时装公司的陈列环节，通过何种方式组成其产品系列？

如何达到这一点？

为什么陈列设计师不能再仅仅针对下游发挥其作用，如何针对产品系列设计提出并回答市场营销层面的问题？

下面是幻灯片资料，虽然不能涵概全面的内容，管中窥豹，希望大家可以有所借鉴．

周同 · 发表于 2006-2-15 16:45:22

请　大家　欣赏　大师　讲座

CANH 老师文章分享

缔造中国的夏奈尔

文：法国营销专家陈景（CANH TRAN）
翻译：李玉杰

A. 引论

去年，我的一位在巴黎大学学习市场营销的学生向我提出了一个问题：“针对皮具市场的发展和演变，我要做一篇论述性的文章。应该如何着手呢？”对于类似的问题，我的回答永远是一样的：
（１）分析那些最优秀的，获得成功的企业；
（２）分析那些从市场的最高处跌下的企业，同时向他们提出如下３个问题：
－　在最后的几年中，你们认为经营所涉及市场中最大的变化是什么？
－　基于这些变化，你们采取了什么决定性的措施？
－　今天你们还会采取同样的措施吗？为什么？
我会向每一位有机会与大企业集团领导会面的人提出这些问题，这些领导不停地巡视欧洲各国以精确地掌握所涉及市场的变化。
实际上，10年来我定期与全世界服装行业圈内的领导人和负责人会面，利用这些机会，我也在不停地向他们提出这些问题。
从大量的回答中，我们勾勒出了一个时常处于深刻变化中的行业的面貌；同时，这些回答引导我们找到一条通往时隐时现的阳光大道的小路。“如何借这条路呢？”这才是我们最终提出的问题。
同样的问题特别摆在了中国的纺织业内领导们的面前。加入WTO后，中国将走出去，但同时别人也会不请自来。
通过一系列的文章和近年来本人与众多业内人士的接触，我将力图在下面的文章中回答两个问题：
－　在服装界，哪些企业获得了成功
－　他们所采取的战略

典型案例　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

乱世出英雄，在服装这个行业中，欧洲和美国的品牌是经过血与火的洗礼的。
两个事实可以很轻易地说明这个观点：法国高级女装企业到今天只剩10多个了（13个）。六十年代最具威望的品牌中，一半已经消失了。想想看Mmes Chanel, Lanvin, Mmessrs. Christian Dior, Yves Saint Laurent, Pierre Cardin都属于这个非常封闭的俱乐部。
同一时期内，几年内新品牌数量的增长以10倍记；但同时欧洲2/3的成衣品牌消失了。
在保留下来的品牌中，金字招牌闪烁在巴黎、东京、纽约，熟悉的名字又重新站在了人们的面前：Chanel, Christian Dior, Gucci,  Ralph Lauren, Gap,…他们的声名是世界级的，他们的位置是不可动摇的，他们的成功是不可阻挡的。
此时，几个问题浮现了：
－　为了达到这种寂寞高手级的成功，这些品牌所采取的道路和方法是一样的吗？
－　这些成功是我们唯一的样板吗？

B. 传　统　品　牌
１．从厂房到经营权世界市场

从2000年开始，Yves Saint Laurent的产品设计脱离了Yves Saint Laurent先生的控制：Gucci集团刚刚收购了这个品牌，而Gucci的艺术总监——Tom Ford，今后将负责Yves Saint Laurent的设计指导和监督。世界时尚史的一页就这样被翻过了。除了Pierre Cardin（他还在出售以自己名字命名的公司）以外，所有源于传统法国高级时装的大牌都被奢侈品特别金融集团收购了。
Yves Saint Laurent，如同Christian Dior，或再向上追溯到Chanel时代，传统品牌的创业规模都是非常小的，他们耀眼成功的开始基于3个共通的、决定性的因素：
□ 　他们的设计天才
□ 　经济发展的黄金时期（1950-1975），经济的高速发展带动了服装企业的发展
□ 　时尚界巴黎独一无二的地位；事实上，直到1970年，巴黎都是不容置疑的世界时
尚中心。法国名牌立刻成了世界名牌，意大利品牌则夹杂在众多法国大牌中：Gucci,
Armani, Valentino都是在巴黎起家并做的第一次发布。来源于法语，“时尚
（mode）”更广泛地成为一种欧洲语言。
　　在奠基人故去后（Chanel和Dior于50年代去世），继承者们系统地开发和利用了这些伟大的名字的声望。占领新市场的主要做法是：经营权。成衣经营权和附属产品经营权（皮具以及化妆品）。可以想象服装/成衣在Chanel的销售额中只占10%吗？同样的比出现于Cristian Dior。
　　Gucci、Armani所采取的战略与他们的法国先行者有异曲同工之妙：
□ 　（1）将品牌的知名度抬至世界级
□ 　（2）向消费者推销高附加值的产品（香水、服饰配件）
　　从某种程度上讲，在这种情况下服装仅仅是一个交流的途径：John Galliano为Christian Dior做的近乎疯狂奢华的高级女装展示吸引了新闻界一大批的文章，这些文章产生的轰动效应及广告效应足相当于展示成本的两倍。
　　为了保持这些威望，广告预算必要的被提高到了一个令人难以置信的程度：为了推出一个全新的Saint Laurent，广告预算竟占到了营业额的12%！
　　对于那些已经为服装/成衣保留意味深长的一席之地的品牌来说，开辟新市场的最好的途径就是：生产许可证。优势很明显：当地的合作伙伴会承担发展所需的资金和物力。

2．市场新数据

　　生产许可证的决定性发展取决于两个条件的成熟：
□ 　一个新市场的对外开放及树立品牌形象的迫切要求
　　日本、中东然后是南美和东南亚先后具备了这个条件，接下来应该是另两个巨大的市场，印度和中国，余下似乎已没有太大空间，值得一提的是印度和中国的发展表现出一定的特殊性。至于南美和东南亚市场，经济危机的严重影响还没有完全消退。
□ 　传统市场（欧洲和美国作为第一市场、日本作为第二市场）中，消费者用于服装的消
　　费持续增长
　新市场经济增长速度的减慢的一个经济现象就是：服装业的传统市场（欧美和日本）受到波及：用于服装消费的预算停滞不前，用于娱乐的消费相对有所上升。
　　因此可以说近10年来上述两个条件均未完全成熟过。
尽管北美经济增长迅速（1980/2000），消费者还是表现出了意料之外的动向：
□ 　消费频率的增加：收入的增加不足以促进中档产品的消费，但可以大大提高“购物”
　　的频率；此项增长使整个服装业受益，特别是传统的大牌
□ 　消费者对产品的要求提高了，由两个多少可以说是并存的原因所导致：
  ►  品牌的数量变得如此之多（产品的规格更是数不胜数），消费者显得有些无所适从了（这种情况下，我们发现时尚杂志和其他媒体扮演的角色越来越重要了）。
  ►  购物的次数增多了，但购物的预算并没有成比例增加，消费者更加注意价格
了。

3．回到品牌控制这个论题上来
　　
　　生产许可证的成倍增长带来了营业额的大辐提高（Yves Saint Laurent 65%的营业额收入来自于他167家生产许可证伙伴）。但所观察到的世界市场的变化反映了事物的另一面，并促使这些大牌集团的领导们做出了两个决定性的战略决策：
□ 　持生产许可证者投入市场的产品质量时常受到怀疑；聪明的消费者们也学会了区别许
可证商品和直接由大牌控制质量的商品；也就是说大牌的生存基础和价值受到了威胁：
老客户对品牌的威望产生置疑，购买欲降低了。
结果：停止执行生产许可证政策；Valentino，于1998年被意大利HDP集团收购，突然停止了与所有日本市场上的持生产许可证伙伴的合作；尽管这些伙伴每年为他带来250亿日圆的收入；领导层认为生产许可证的停止应该可以阻止品牌形象的衰落（某些法国时装品牌现在仍然在出售生产许可证，甚至向工具箱生产厂！）
□ 　最有利可图的细分市场是高档产品市场，这个市场是无处不在的。属于这个市场的消
　　费者，一旦认同了商店，价格就不在考虑范围内了，所以这一市场的附加值可至最大。
　为了最大限度地开发这个市场，产品的生产和整体销售必须处于完全控制下，目的在
  于控制成本和减少中间环节，获得直接利润。
所以，Gucci的总裁兼董事Domenico De Sole为Saint Laurent制订了如下两条战略；
  ►  Yves Saint Laurent的产品生产将集中在曾为其做过加工的单位里，几家位于法国的
   单位被关闭了
  ►  一旦Saint Laurent新店铺设计确认，在世界范围内将会设立新的销售点以针对这个
   “奇妙的”市场推广其品牌

４．中国未来的CHANEL?

做一个概括，现今服装业的两个特征：
□　大的金融集团收购了现有的大牌
□　生产许可证政策已经停止执行了
那是不是说中国的企业集团不可能进入这块市场了呢？

创建一个高档品牌有如下两点明显的优势：
□　一个高档品牌可以进入高档商品市场，而这个市场的回报率是极高的
□　一个高档品牌可以向下、向外衍生出其他众多的相关产品（特别是化妆品）

为了创立一个高档品牌需满足如下条件：
　　□　一个精通高档品牌精神精髓的设计队伍
　　□　有足够的经济实力接受投资的中期回报而不急于一时（必要的推广预算是一笔很
　　　　大的投入）

可能的选择是什么呢？
　　□　品牌的市场价值在最近几年被猛然抬高了，原因见上面的“特征”。但某些法国品
　　　　牌还是可出售的，其中也不乏在时尚史上占有一席之地的。
　　□　希望进入国际高档品牌行列的中国企业应是曾积极参与国际时装运做或对其了如
　　　　指掌的。这样就有必要募集一批在本行业中经验丰富的经理人以组成领导集体，
　　　　所以这个集体的主要负责人不会是中国人。
当然我们梦想拥有一个富有威望的品牌名称，但这值不值得冒险在投入一大笔投资的同时还要给予一个非中国人组成的领导团队以百分之百的信任呢？

一个日本集团Bus Stop已经决定一搏，最近他们介入了一个年轻的时装企业：Viktor et Rolf。原因如下，同时这些原因可能在不久的将来成为中国企业集团选择同一条道路的动力：
□　日本市场依然急切的需要具备欧洲水准的高档品牌的产品，潜在的发展是不可限
　　量的。日本如此，亚洲的其他国家亦是如此。在本地市场的结构趋于完善的情况
　　下，日本的企业集团认为亚洲经济的复苏将首先有利于根植于、发展于本地的品
　　牌。
□　在最近的５年中，这两位年轻的荷兰设计师的作品已经得到了西方媒介的普遍赞
　　扬。
□　惟恐失去这一市场的占有机会，日本企业集团更愿意尽早投资。Kashiyama，另一
　　个日本集团也与Viktor et Rolf签定了协议，品牌市场的开发首先从日本开始，慢
　　慢地将扩散向世界各地。

[ 本帖最后由周同于 2006-7-28 17:00 编辑 ]