一个买手的时尚工作手记(第六集)

yanghuijian11 · 发表于 2009-3-19 15:16:57

诊断：

时装周期间，偶遇几位业界知名女装品牌的物流和营销总监，参观完展会大家索性共进晚餐，席间谈及许多专业话题，同行间开始相互交流与切磋。在众多话题之中，最能引起广泛兴趣并产生争议的是：作为一般服装零售品牌的运作规律，应该多久上一次新货？新货与旧货多长时间周转一次？同一批新货品应该在店铺里停留多久才撤柜？大家各抒己见，却未能出现某一个公认合理的结论。有的意见说一个季节至少应该有两个上货波段，因而全年度的库存应该有三至四个周转，也就是说每一个季度应该有一次存货的更新；也有人辩论说企业库存周转率越高越表明经营的高效率，还列举了国外品牌如H&M、绫志公司旗下的几个品牌都是3~4周就上一次新货，也就是说一年有12~16次新货上市，其折扣处理滞销品的速度也很快，所以库存周转效率要远远高于国内大部分品牌。大家激烈讨论，听上去各方意见都很有道理。

库存周转率 = 年营业额

平均月库存额

销售周期（以现有存货还能维持几周的销售）

= 存货数量 / 周销售数量

库存周转率和销售周期的标准指数应该是多少？这并没有唯一标准，应依照品牌定位或企业经营模式不同而不同。请看下表：如果以女装为例，低价位年轻定位女装品牌的快速时装是通过量化销售而积累利润，并非以高质量的产品和服务取胜，因此实现库存的尽量快速周转应该是该类品牌运作的主要目标，如欧时力、Vero Moda、Only、依恋、艾格、Ebase等都属于这类品牌，库存周转率应该尽量达到一年6~8个周转，销售周期应该控制在6~8周之内；而一些中高档价位的成熟女装成衣品牌，是通过提供顾客周到细致的服务、销售高品质的产品、以相对较高的品牌附加值赚取利润，而非以数量取胜，如宝姿、安姬奥、白领等，这种类型的品牌，过快的库存周转会导致品牌贬值等负面影响，因而其库存周转率应控制在一年3~4个周转，销售周期应为12~16周。

开方：

针对这一课题，我们特别关注了几个国内服装零售品牌的现有货品流转状况。应该说，市场上除了较年轻的几个品牌外，大部分国内大众成衣品牌的货品流转效率都比较低。在这些企业中，多数能做到一年库存有两个多的周转，只有少数能达到三至四个周转；部分品牌仍保持一年两次订货会、也就是一年上两次新货的做法，大部分品牌都已经改为将春、夏、秋、冬分开四个波段上货；销售效率较高的企业，销售周期能够控制在四个月以内（16周），大部分销售效率较低的企业，销售周期能够长达四至六个月（16~24周）。

目前，大家的普遍做法是：每个季节组织一次订货会，也就是一年四次新货上市；每个季节一次性生产，一次性销售；在销售的过程中既没有补货环节，促销折扣的措施也很不及时。反映最突出的现象是：新货上市后，热销款很快就卖断货了，只剩下滞销款挂在店里缓慢地消化着。连续几个月，店里货品和陈列一成不变，导购没有积极性，货品周转效率低下，资金流转速度缓慢。如果想要达到货品周转效率与赢利能力相匹配的管理水平，这些企业的库存周转能力都有待提高。

如何提高货品流转效率，这需要综合管理水平的提高，需要研发、生产、买手、物流、销售等各个环节的有力配合，以及各方面软、硬件的整体配套。由于篇幅有限，这里就不将这一话题进行展开讨论。

后续跟踪：

经过了自90年代以来的初期发展和资本的原始积累阶段，现在很多服装零售企业已经具备了一定规模，如何继续发展、挖掘企业更大潜力已经成为这些企业面临的主要瓶颈。多数企业把拓展市场、更快地铺设大量网点、走多品牌道路作为主要战略方向。如果盲目追求网点数量和覆盖面积只会使低效率网点受到机械地复制，经营效率不但不会提高，有时反而会降低。如果企业把工作重点放在如何提高货品周转效率和经营效率上，也就是练好内功，这样发展的潜力势能将远远大过通过盲目复制低效率网点所带来的低利润率。

本集小结：

企业在不同阶段应该有不同的发展任务和战略目标。当处于拓展期时，扩张是企业发展的首要战略；但当扩张到一定规模后，如何提高效率和管理水平，应该成为企业更深入思考的发展战略。

来源：服装销售与市场