商品企划实务会要【第二篇】：符号学与商品架构(八之四)

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商品企划实务会要【第二篇】：符号学与商品架构(八之四)

──以时尚消费商品之品牌为例

 量的四个层次＿＿SKU、单款投产批量、尺码配比数量、配销规模总量

承前述，想要＂卖什么＂得说清楚，＂为什么卖这些＂以及＂想卖而不能卖的是哪些＂更得想清楚，商品企划的工作本旨即在于此。同时，商品企划也是本系列篇章一开始就强调的「需求管理」机制的具体表现；除了市场的需求Demand之外，企业本身的资源需求Requirements，也要平衡考量。有了这些相应的规划框架之后，在哪里？在何时？卖多少？怎么卖？…等等相关议题，也才能行有所据。只是，＂不知所为何事＂的商品企划，可谓当前实务的通病，纵使形式上做了，但不见应有的机能义涵，经不起推敲。

前文也提到，就服饰品牌企业或时尚产业而言，相关的商品企划作业必须要正视两个最基本的限制因素：第一，产品生命周期瞬时性与多歧性；第二，供应链资源的局限性。而且，这两个限制因素，也都与「配销规模」，也就是＂量＂的概念有关。这里所谓的量，又有以下四个层次。
•        第一个层次，款样的数量，或者说SKU数量；在这里，又分为开发的SKU数量及正式投产或备货的SKU数量。
前者必大于或等于后者，重要的是后者。哪个品类、哪个大类、哪个小类要投产或备货的SKU数，它直接关系到商品在消费者眼中的「丰富度」，首先会影响销售环节中的「进店与店前人流比」、「店堂伫留时间」；更直接地说，就是「交易笔数」。另外，据此架构而开发出来的商品，彼此之间销售关联性的高低，如FAB的提炼、设计元素的连系等等，将影向该品牌的市场竞争力；更直接地说，就是「交易效益比」和「客单价」。

然而，第一个层次的量，直接受制于第二个层次的量；基于企业资源与销售规模的有限性，二者呈逆相关，投产或备货的SKU数越多，单款的量就越少，反之亦然。除此之外，在商品企划实务，它又要考虑品牌通路所属终端的店堂视觉动线规划、货架配置规划及营业面积大小…，相关零售终端属性特征及各种终端业态分类占比等等，这些诸多并非与商品直接连带的议题。准此，忽略这些与供应链资源限制、市场销售实务、品牌通路现况相关的议题，即不能称为＂商品＂企划。

但是，在此之前，什么是SKU，得说清楚，这是首先要厘清的问题，后文详叙！
•        第二个层次，投产或备货的数量，更严格说，是每一款样商品的投产或备货数量；在此，又要考虑到自身产能或供应商对各类商品投产的最低批量或效率批量。
所谓＂想卖而不能卖的＂原因很多，其中最重要或最普遍的，就是这个层次的量不达标，产能安排、原物料采购、技术开发与设备更新…，都会遇到诸多限制，以致无法投产，或投产无效率！当然，就这个问题层面，涉及的也不仅是量的问题，有时候，量也不是最优先的参考要素；只不过，在供应链资源开发拓展领域，这通常是最现实的核心要素。

第二个层次的量，直接受制于第四个层次的量，即配销需求总量，但同时又要考虑到第一个层次的量，也就是「丰富度」的问题。品牌订货会中的＂砍单＂是常有的例子，我们经常看到某个款样的累加订量总数，其实已经超过投产批量的标准；在此情形，并非＂不能＂投产，而是因其他原因＂不愿＂投产，而借故取消原可投产的款样。稍具规模的品牌已然如此，而规模尚且小的品牌，则更见窘困。

若只是在样与量之间打转，很难跳脱出问题的征结，各品牌的投产标的或加盟商加大订量对象，亦多倾向看似较有＂销售保障＂款样；但是，在＂英雄所见略同＂的前提下，各品牌终端之间的＂趋同效应＂即势所难免。实务上，只有很少的从业人员，会把关注的焦点，移转到「倍率」这个命题上面。倍率，在此是指零售价与商品成本之间的倍数关系；原则上倍率越高，毛利越高【但毛利率则未必】，对于第二个层次的量的限制，也就越少。

倍率过低，生意固然不好做，谁也都想往高的做，问题是即使做得了，卖得动吗？诚然，这是一个更为深层次的课题；但其实，倍率也不是越高就越好，其中关键还在于＂什么人卖什么货＂的定位操作。如何对此既有的现实结构，逐步予以转化调整，进而在消费市场上寻找有利于自身的款样空白、价格空白，这当然也是商品企划的重要内涵。所以前文说，表面是量的问题，但涉及的却不仅是量的问题，而所谓商品企划的用功深浅，也由此看可见一般。
•        第三个层次，是每一款样投产或备货的尺码配比数量；在这里要注意的是，实务上有很多滞销库存在尚未投产之前既已产生，问题就出在这个环节。
这个是最容易犯傻，也最寃枉的环节，原不该流失的销售量，以及不该产生的滞销库存量，很大比例，皆因此而发生。这远远比商品开发错位、交期延误、质量瑕疵还要寃枉。犯傻的原因，主要在于对「常规正态分布」的误解，以及对相关数理工程统计与预测技术的漠然。简单地说，假设，一款商品有四个码，销售10件的比例为2：3：3：2。20件呢？是4：6：6：4？30件呢？是6：9：9：6？答案是：绝对不是！再问，37件？137件？如何有效而快速地处理，是为关键！

巽风堂系统工具DRP模组，参照韦恩位移定理(Wien's Displacement Law)效应所呈现的物理现象，内建依此模拟的『量比偏离侧倾分布』数学模型与计算方法，即在解决第三个层次的量的问题。初期可经验判断主观设定参照值，嗣后系统将依各品类、大类、品类分版等各种品项类型，在各个营业区域、零售终端的实际销售情形，自动逐步优化修正，进而产生新的建议值，务使各单款的尺码配比数量，更接近实际的消费市场需求。简单地说，货样看得准，但销量还是上不去，库存仍旧下不来的问题，要在尺码配比数量的定義方法，优先解决。

第三个层次的量，直接受制于第二个层次的量，间接受制于第四个层次的量。
•        第四个层次，从「需求管理」或「配销需求规划」的角度来看，就是预计销售量，也就是真正意义的「配销规模」，前面几个层次的量，其实是由它剥离分解得来。
前文提到，从企业运筹管理的角度观察，商品企划的Input参数，至少应该包括以下两种需求：Demand与Requirement。第四個层次的量，要讨论的，就是前文所说的这两种需求。前者Demand，可直接将之理解为消费市场缺什么的＂缺＂，也就是市场需求；此种需求由＂预测＂而来，相应的管理机制称为「需求管理」。后者，Requirement，指企业主动或被动参与市场竞逐，因为资源有所不足而产生的＂匮乏＂，即企业资源需求，此种需求由＂计算＂而来，相应的管理机制，包括物料需求规划MRP、产能需求规划CRP、配销需求规划DRP等等。

严格而论，Demand又可分为「独立需求」与「依頼需求」；后者与Requirement相当，亦由计算得出。因本文讨论的是商品企划，为求论点聚焦，在此Demand仅指独立需求而言。然而，若为了要有效进行预测，使备货或投产商品的价款量配比规划，与未来的市场需求尽可能趋于一致，则又要将这里的独立需求，用另一种解析方法，使它接近于可计算的依頼需求。这属另一个层面的问题，但却是相关产业能否突破瓶颈的关键。

诚如笔者在《当前企业管理的误区与空白》文中所述，相关管理机制在我国本来就是空白领域，除了少部分的制造型企业较予重视之外，却是我国当前企业管理的空白领域。然而，如前述，前三个层次的量，皆由第四个层次的量，剥离分解得来；但若第四个层次的量无法有效定义，则前三个层次的量，即失所依据，理所当然。从这个角度看，现今实务所谓的商品企划，大多流于形式，失去理应具备的商业机能，也可谓其来有自。

预测，不是瞎猜，而是细分化概括性统计的推导过程；计算，也不是像中学数学课堂上，一翻两瞪眼，对就是对，错就是错，有绝对的标准答案，其中更含有基于策略性思维的取舍判断。关于此节，比较复杂，日后将在《配销需求规划DRP》专章当中，藉用系统工具的界面，以专章的篇幅来加以演释说明。要之，这四个层次的量，彼此之间，其实是一个所谓动态性复杂(dynamic complexity)的关连过程，先有如此认知即可。
有没有第五个层次的量？理论上是有的，实际销售量减去预计销售量或实际投产、备货量的差，有正值，也有负值。负值，就是该做的生意没做成，该卖的没得卖，该赚的没得赚；这种情形，除非有相应的数理工程管理工具支撑，一般看不出来，也没有办法明确估算，感受并不明显。正值，那是所有人的恶梦，就是没如预期卖掉的滞销库存量！
　
为何笔者只提到四个层次？道理很简单，若您将前面四个层次打理好了，第五个层次的正值和负值，将会缩小到可以略而不计；一定都会有，但都会相对变得很小。如果前面四个层次，您没打理好，那您可能一直在库存上打转，也无心去管什么量的层次问题。所以说，理论上有第五个层次，但实际上，面对这两种情形或这两类人，都不必提。

在商品企划首要环节，即商品〈品项结构分类〉规划，至少要考虑到第二个层次的量；更进一步说，若不能考虑到每一款样投产或备货数量的问题这个层次，即不能算是严格意义的＂商品＂企划，更像是服装学院的学生在策划一盘参展或走秀的＂作品＂。既然我们把商品(Merchandise)定义为＂拿来做买卖＂的货物(goods to be bought and sold)，那么就不能只光想着＂买(做)什么、卖什么＂，大多数的情形＂买(做)多少、卖多少＂这个命题，应前置于前述的命题。
　
或者说，没有先考虑HOW MANY和HOW MUCH，光想到WHAT TO MAKE和WHAT TO SALE，通常是不现实的。因为，HOW MANY和HOW MUCH都会直接关联到前述第二个限制因素：供应链资源的局限性。除此之外，HOW MANY『量』，也往往会牵动HOW MUCH『价』。量，至少有前面提的几个层次概念；价，也一样，可分为好几个层次。关于价，包括成本价、中间价、零售价…，牵涉问题甚广，在此略而不论；我们仅就四个层次的量，来加以明。
　
第一个层次，SKU数量，包括开发的SKU和投产或备货的SKU。我们先说SKU这个模糊的概念，在实务上每有歧义，鸡同鸭讲的例子不少。存货管理单元(Stock Keeping Unit; SKU)是所谓SKU的正式名称，若按美国企业资源管理学会APICS的定义，则是：
An item at a particular geographic location.  For example, one product stocked at the plant and at six different distribution centers would represent seven SKUs.  啥意思？它是说置于特定地理位置的一个ITEM就叫一个SKU【各种原物料、零件、组装件、半成品、产品…都可视为一个ITEM】；比如，某一项产品分别置于工厂和其他六处配销中心，算起来，就有七个SKU。这是SKU最原始的定义，也是适用最普遍的定义，在各行业的生管、采购、配销、仓储、财务、销售…等职部门经常会用到的概念。
　
其实，一个SKU就是一个管理标的，在相关行业应用软件系统的规划，常把它作为基本的联系要素。正式进入服饰品牌企业咨询领域，第一次看到SKU这个字眼确实有点讶异，因为它出现在某个国际运动品牌的招商手册上面；起初，对招商手册上的＂存货管理单元＂究指为何，一时间真的转不过来，只知道它已经脱离了最原初的定义。

就我们所处的时尚产业，其大宗商品如服饰、鞋类等，同一项商品概念，还可以区分为款、色、码三个层次。那么SKU所指的，是款样？是色样？是尺码？及至目前，业内未有共识；其实，也很难会有共识。因为就管理实务的层面来说，即使在同一企业，对各个职能部门的管理项目的层次设定和要求，也会有所不同；各职能部门从业人员，也都以自身的立场来看待所谓的SKU。但是，这会惹出**烦！



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巽風堂　陳琦曜 CPIM　2011年10月

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