【不够卖】，终端盈利杀手之一

qiancheng

因为【货不够卖】导致【有店无货】并最终【旺季不旺】现象，在业内实不少见。

所谓的“货不够卖”，倒不是店里真的没有衣服可卖，而是指终端门店在当年度的十二月份，加上春节前两周的旺季业绩总和，若不能达到年度销售占比的20%以上，即可大胆推定这个通路组织，已经面临货源不足，旺季不旺的窘境。这类的品牌，在某些省分已经淡出市场，但总公司也随之见窘，连带影响到原本经营不错的省分，形成恶性循环。有些公司已回头做批发，有些公司则已被收购。

市场上，很多品牌有店无货，旺季不旺，库存固然可怕，但因此而带来的“销售损失”更是无法估量，应该赚到的没赚到，就是这样造成的。其实，这也是终端质量难以提升的重要原因。

【不够卖】的成因主要有三：一是资金压力，二是库存压力，三是配销能力。

w   成因一：资金压力

从上游品牌公司与区域**商层面来讲，原先本来就相对较为弱势的二三线品牌，由于**商和总公司的资金条件与备货能力双双不足，以至形成**店里无货可卖的情形。

从终端零售加盟商层面来讲，现在业内大多采用一年两期甚至四期的订货制，先付两至三成订金，到季发货时就要付余款，虽然近年来**商也多半让终端零售商欠款，但如果终端销售情况不佳，门店现金流入有限，被催款的滋味，自然也不好受。在资金有限的情况下，备货，自然是能少就少，不亏钱就算走运，也别指望赚回成本。

因为，现在有太多的终端业主，就好象是“剃头剃了一半”，店还是得开，因为店开着多少有些现金收入，货还是得卖，不好卖的就想办法降低折扣换现金，换了现金后，新货还是得进，因为新货进货折扣较低毛利较高。再卖不掉呢？再打折！因为店还是得开，店开着多少有些现金收入，否则房租、水电、员工工资都付不出来…噢，没完没了的“恶性循环”！

w   成因二：库存压力

「谁来备货」？这从来都是一个大问题！

本来，要赚钱就得冒风险，这原是天经地义的事。然而，正所谓“屁股决定脑袋”，立场不同，观点自然不同。

站在终端零售商的立场，**商要赚价差，本来就该多备一些货；但是，省级**商的库存动辄数千万，己经不是什么稀奇的事了。前些年没少赚的，这些年已经又押了进去！

站在省级**商的立场，赚钱最多的是总公司，备货本来就是应该的。

但总公司也不是没有备货，多多少少还是会备一些“自我感觉良好”的主推款，总有些地方还是能卖的；如果某些地方卖不好，依照他们的逻辑，就是这些卖衣服的**商、零售商不懂得卖货。更重要的是，当初订货时为什么不多进一些“好卖的货”？这又表示，**商或终端零售商的经营意识太差…。怎么说，怎么有理，没完没了！

由于订货时害怕库存（实务中，许多**商/零售商都误把减少库存这个命题置于增加销售前，美名其曰为“宁可跑掉点生意也要少一点库存”），谁都想赚钱，但谁都不愿、也不能承担大量备货风险，所谓结构性的「利益对立」冲突，“有店无货”困局由此产生。货品之所在，风险之所在，谁来备货，成了争执的焦点。也因为商品企划、订货指引和供应链整合相关机制的欠缺，货备少了没有用，货要备多了，谁也承受不起。

w   成因三：配销能力

由于铺货时未考虑各店铺的差异平均分配，由于货品无法在大盘范围内顺畅调配，在一些店早就断货而在另一些店却堆积如山，只有等于季末总促销或总盘点时，才发出“当初要补都补不到，现在却退回来这么多“的感叹。

从物流配销能力来讲，明明有货，却店店没货。货发不出去，店里却没货卖！

管理商品就是管理流动性，如果商品无法顺畅转动，你的子弹再好，官兵再能干，可子弹就是供应不上来，战斗力也无从谈起。所谓兵马未动，粮草先行，就是这个道理。

【不够卖】，终端盈利杀手之一！

whk8

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