“快30了，我适合管理设计师吗？”

F先生绘

本文原创首发于公众号：F先生绘

“F先生，今年我27了，在一家不大不小的品牌公司做主设计师，但年龄危机一直困扰着我，我不想在30岁后还做着和现在一样的工作。刚好这段时间公司的设计主管位置空缺，老板想从原来的设计师里提拔。我很想试试，但自己性格有点内向，不是那种很爱交际的人，也不太会处理很复杂的人际关系，所以我到底适不适合做设计管理？能不能做好？”

这是一位设计师给我的留言，给我的印象比较深，因为这个“年龄危机”的问题，确实困扰了不少设计师。

很多服装设计师，不论年龄多少，在一线打拼的时候，都会或多或少冒出过转型的念头，可能你会说，我还年轻，充满无限可能，想转就转，想做就去做。

可是人生的黄金职业时间，如果算大学毕业，23岁到32岁，就是短短的10年，如果不适合到时候再切换，这几年的黄金时间是否白费呢？

对于这个问题，我写过一篇文章，有兴趣的小伙伴可以看看。

那到底什么样的性格或者能力模型适合设计管理？分享一点我的看法。然后还有管理设计师如何避雷的几点建议。

如何判断你有没有做设计管理的可能性呢？

A.基本要求：

作为设计师，你是否大部分时候都能按时按质完整自己负责的工作？

比如以前遇到有的设计师，三天审一次图，但到最后要审稿了还在赶图，即使设计稿画好了，但面料还没有配，就算面料配好了，辅料又还不确定用什么。

当然，偶尔这种情况很正常，但我真的遇到过每一次都这样的设计师，那你要好好反省一下，是否自己的工作安排，还有工作效率和方法上出了问题。

（自己都管理不了自己，很难相信你能管理别人）

B. 重要要求：

作为设计师，如果你负责一条系列线，能否合理安排工作内容？

比如，你在设计助理阶段的时候，工作内容是跟进自己负责的组别内，服装开发周期内所有进度，但还没有参与真正的出款工作。
而在设计师阶段，能独立完成一个小系列的设计，还能安排和指导你的助理该做的工作。
那这个时候，你能力上的跃进，是从设计上由做单款进化到了做系列，重点是，你有计划安排工作的小型领导能力。注意这个针对助理的“小型领导能力”非常非常重要。

如果你能做到，那恭喜你，你基本适合往设计管理岗转型，即使不是太出色，但至少不会差。

（划重点：大型领导能力都是从小型领导能力开始的，要领导设计师，首先要能领导好自己的助理）

C. 进阶要求：

沟通是设计管理的一个很重要的能力，这是个锦上添花的能力。
对于设计管理来说，你的设计能力未必一定要在设计部是最厉害的，但是沟通能力一定是很关键的。
因为管理设计部，最基本的工作就是协调设计开发的每一环，对接的部门贯穿公司内部和外部所有前后端的部门，包括企划、板房、采购、生产、商品、营销等等。
比如，在公司整个产品开发中，以设计部工作为主线，其他部门配合设计部的工作逐步推进，所谓“巧妇难为无米之炊”，设计部最重要的实体资源，比如面辅料、打样、打色、染色等，都要通过采购、板房、制衣等环节配合，如果一个环节掉链子，整个设计部工作进度都有混乱的可能。
而如何与企划、商品、营销对接，也体现了设计管理者的智慧，如何对接各项信息，如何与这些部门负责人打交道，都需要一定的沟通能力来托底。
说白了就是智商和情商都要过关。如果你有转型设计管理的意向，首先你得对标自省一下。

再细点讲，要清楚自己沟通方面的能力，可以问自己几个问题。

---我擅长和人打交道吗？（不一定是外向性格，也体现在情商）

---我具备良好的情绪控制能力吗？

---我期待快速变化和充满不确定性、复杂性的工作吗？

---我善于从不同类型的事物中间找到逻辑和规律吗？

---......

如果这些问题,你都能够给出正向的答案，说明你有潜力。

如果以上几点要求都具备了，我想转型管理没有什么问题。不过具体管理过程中，还有以下几点可能要注意。

管理设计师如何避雷：

1.全部亲力亲为
关注细节是好事情，但不代表所有的设计都要自己做，只让其他人打下手来辅助你。
要利用自己的专业能力帮助他人成长。
就算自己一天能出5个OK款，其他设计师一天只能出2个，但只要是时间允许的情况下，还是尽量考虑后者。因为你一个人效率再高，精力总是有限，而且精力是随着时间递减的，如果团队不成长，累死的只能是自己。

2.不会提意见
当看到你不满意的设计稿和样板时，要及时向设计师提出自己的专业看法和建议，管理者的威信不是靠职位，而是有能力做成正确的决定。
有些设计主管就是太在乎面子，抱着多一事不如少一事的态度来审稿和审版，多少有些侥幸心理，这样最后害的不光是自己，还有团队的设计师和助理。

3.不关注团队的成长
如果让设计师半年都在做重复的事情，得不到成长，很可能会丧失激情。
特别是设计助理，每隔半年时间就是离职的高峰危险期。设计师也是一样，每隔半年就要给他们更高的要求。
比如对于设计师，上半年已经能很OK地完成某类单品设计了，那下半年可以让他尝试更多品类的工作任务，或者一个需要搭配的小系列。因为设计师毕竟不是流水线上的工人，凡是带有创造性质的工作，都需要适当给一点有挑战性的难度，否则很容易失去热情。
只要有上进心，能力欠缺不是问题，每个季度考核时，都要对其提出更高的要求，要让他们客观地意识到自身存在的问题。

4.不会树立目标

“画大饼”听起来是贬义词，但管理团队需要这种技能。不过我认为，如果要给设计师树立目标，应该从短目标、小目标开始，千万不要一上来就画一个大而空的“大饼”，而是应该“画小饼”，要实实在在的，触手可及的。
团队需要中短期目标，工作才会变得有动力、有意义。

我带团队有一个做法，就是部门如能达到一个小目标，比如提前完成某系列或某波段的出款任务了，或者某某设计师出货量或销售目标达标了（都是中短期的小目标），部门都会一起庆祝，比如出去吃吃烧烤、饮饮茶、唱唱歌，加上当事人可以得到一份现金红包奖励（不多，但心意十足），既不会占用白天工作时间或私人的周末休息时间，也能让每个人都有参与感和归属感。

这只是我个人的做法，效果还不错，原则只有一个，就是要真心实意，不是假大空、刻意定虚高的目标。

5.不会根据每个人特点来指导

这点相对需要些段位了。

举个例子，设计师B在公司已经做了两年，而设计师C刚进来公司不久，由于主管A经验欠缺，管理方面过于相信下属的能力，而让她们都按自己的想法去出图，出款，结果造成季末订货会前设计师B的定款数占六成，而设计师C的定款数一成不到（还有个设计师D，不在此讨论范围），基本上由于主管的原因让设计师C在订货会后就离开了公司。

之后主管A总结经验在于：没有根据每个人的能力强弱和对公司风格的磨合程度，来做出相应的指导或疏通。

最后的话：
写到最后，想到一个对设计管理来讲非常重要的特质，必须得聊聊。
曾经有位设计师给我的印象非常深，她从来不会只闷头画图出款，在开发过程中，她对发生的一些变化，会去做一些积极的沟通。
而且她会站在整个部门甚至整个公司的利益来考虑，而不仅仅只考虑自己的利害关系。
比如有的款式在审图的时候，我们已经确定了用这种面料来打版，她回去后反复斟酌了一下，又一次来找我，说确定的这种面料用起来有劈裂的风险，而且颜色选择非常少，如果加色会非常麻烦，她建议用另一种面料，款式效果差不多，风险小，颜色选择也多。
暂且不论这个款后面结果如何，至少在这个态度上，我认为，她做管理是有潜力的。

本文原创首发于公众号：F先生绘

注意节约人民币

不钙

来自安卓APP客户端

热搜:

“快30了，我适合管理设计师吗？”