设计师升做总监？清楚并做好这4件事

F先生绘

本文原创首发于公众号：F先生绘 一位童鞋向我：之前我是一名主设计师，原来的公司晋级总监无望，想换一家公司挑战一下主管或总监，我该做些什么准备，如果进了公司，我应该注意些什么？还有一位童鞋问：刚刚换了新公司，在面对新的设计团队时，我怎么才能快速的融入，带着大家做出成绩来？我会通过这篇文章，将实际工作中可能遇到的问题，和我自己用过的策略展开来讲，不管你现在处于什么阶段，助理也好，设计师也好，很多思维都是通用的，希望能给有志往更高层面发展的设计师们一些启发。 1、清晰公司架构和人员配置 这是任何新人进入新公司都要做的事情。先说点题外话，通过对比多个公司，我发现了一个很有趣的现象，每个公司都有自己的特性，类似指纹一样，独一无二。表面看起来，服装公司无非都是由设计、生产、企划、商品、销售、人力等部门构成。但其实，各个部门间的配合和企业的文化，是完全不相同的。 比如我最早的一家公司，一切以盈利为目的，但是流程混乱，不过却赚了很多钱。另一家，小而美的风格，凡事讲究调性和逻辑。而第三家公司，结构简单，管理比较扁平，思维比较单一。 作为设计新人或者仅仅在某一家公司待过的童鞋，不要以为所有的公司都一样，公司的选择，带给你的会是完全不一样的人生阅历，可以左右你们以后的发展的。 进入一个新的公司，首先要了解公司的组织架构，和自己所在岗位的职责及价值。作为老大，熟悉部门架构是基本的，说句难听点的，如果要开掉谁谁，起码也要知道那个岗位是不是核心的吧？ 就比如参与负责设计企划的主设计师，通常是很关键的，培养起来起码要一两年时间，如果裁掉了，对产品开发节奏的影响还是蛮大的。了解部门架构也是为日后的部门间有效地配合打下基础。 很多公司会使用钉钉软件进行管理，公司的组织架构，一般都可以在钉钉上面看到。我使用的就是钉钉，相信很多人都不会陌生。刚进公司时，通过钉钉上面的组织架构，我了解到了公司是由总经理、设计部、商品部、生产部、销售部、行政部等组成的，与普通公司无异。钉钉还有个价值就是找人，尤其是刚进入公司头几天，人还认不全的时候，通过钉钉等软件就可以很快进行沟通了。真的会出现这种，你和对方讨论了半天，都不知道对方到底坐哪里，长啥样的情况哦：） 2、用专业影响下属 作为设计主管、总监，了解了部门架构，就要开始要管好下面的人了，首先要让底下的人信服。 我比较反感那种靠职务来打压人的方式，比如你会听到有人这样说说：这里谁是老大？我是老大，对吧！那就听我的！不服就......等等类似的。不听话就给下属穿小鞋，但这样底下人做起事来也不会心甘情愿。 我的做法是：用专业能力来影响下属。 记得之前刚进一家公司，原来的主设和设计师，各个层面的接触比较窄，专业构成也比较单一。 比如只会设计款式，不会分析商品属性，不会考虑市场销售因素。 所以我从这一点上突破，举大量商品和市场实战的案例，结合公司产品开发方向。以导师的身份，声情并茂的给每位老设计师上了一课。 后续的工作也是根据我的实战方法论来一步步来安排的，再加上其他零零碎碎的指导，大概用了两周左右，就能够顺利的安排工作，给主管和主设计师们执行了。所以，想让你的人服气，首先自己要够专业。 3、找出设计部存在的问题 部门为什么需要一位设计管理者？大部分原因可能是：公司有痛点，要解决。可能公司产品一直做不好，想提升产品水平、也可能因为前任总监业绩不好黯然下台，找个继任者。或者是前任因为种种个人原因离职了。作为基层的设计师似乎不必关心这个，但是作为主管、总监，清楚痛点（你要解决的问题）是开展好后面工作必须要分析出来的。 拿产品举例：比如产品做的不时尚，比如产品做的没有档次，比如产品做地不够吸引人，比如产品系列感不强等等。 拿管理举例：比如设计部管理混乱，比如设计师的工作积极性很差，比如产品开发节奏一直滞后，比如设计部和其他部门的配合一直有问题等等。 好比对症下药一样，作为设计部老大，要对目前设计部的问题做切实有效的分析。还是拿我以前其中一家公司举例，当时我对产品和设计部的情况分析后，得出主要痛点是这样的： 产品的问题： 1.消费客群不清晰。 2.产品保守，比较没有活力和亮点。 3.产品在终端的销量一直上不来。 管理的问题： 1.产品开发多余样衣浪费非常大。（头版成功率太低） 2.设计和板房配合的节奏有问题，经常出现一边太闲一边太忙的情况。 3.设计师工作积极性比较低。 当然了，问题还不止这些，这六个问题是举例最关键的。 4、优化改进部门的问题 能找出问题，对于管理新手来说已经不错了。不过做为老大，怎么解决这些问题才是总监更需要做的。 首先，一定要有针对性。不能你分析完痛点就扔到了一边，没有拿出可靠的解决方案，或拿出都是不疼不痒的东西。 比如上面提到产品的问题：目标客群不清晰。 首先我了解到，公司原本的定位是25-35岁、一二线城市的中等收入、具备一定品位的女性时尚追随者。但之前的产品线过于成熟，时尚度不够，且定价过高。这个时候你首先要弄清楚，为什么之前的产品做的太成熟，时尚度不够。 是之前的设计总监就这样定的设计企划？还是设计企划做的很到位，但设计师的执行有问题？还是设计部执行没问题，但审版的时候年轻的款式都被销售部和老总杀掉了？ 这些原因你一定要先搞清楚。 清楚了原因后，才可以对症下药。 解决方案： 1. 如果是之前总监的企划问题，而其他方面暂时没有问题，恭喜你，按照你自己方式和节奏去做。（后面如果出现执行和其他问题再来解决） 2. 如果设计企划没问题，而是设计师的执行问题呢？ 这时，建议你先熟悉每一位设计师的设计能力和风格，分析之前每一位设计师设计的产品，以自己的经验，根据产品在脑海里倒推设计师的开发思路，然后从和从每位设计师的交流中得到你想要的信息。 根据这些信息用不同的方式指导每一位设计师的工作。 3. 最棘手的问题就属第三个了，销售部干预产品开发的问题。 其实这是个老生常谈的问题了，一直以来，设计部和销售部互怂是经常的事。产品卖的好还行，卖的不好的时候，销售部会说设计部没设计好，设计部会说销售部不会卖。 在一些“历史”比较悠久的服装公司，销售部的话语权是非常大的。毕竟是在一线赚钱的部门，而且又有终端第一手销售反馈的加持。 公司老总对销售部是非常看重的，销售部对产品的看法往往能决定新版能不能上订货会。那么问题来了，作为空降的设计部老大，你该怎么做呢？ 这个时候，只要你够专业，可以与销售部包括其他部门和老总，在产品开发思路上讨论进而达成一致，并在后面的开发过程中不断沟通。注意一点是，这里不要有任何个人的主观情绪，工作就是工作，交涉与讨论都要客观和专业才行，如果你说服不了别人，一定先从自己身上找问题，这和你带自己的团队是一个道理。 根据之前了解到的组织架构，合理的安排开发计划，各个击破痛点，做到有条不紊的开发，基本上已经完成了一个老大重点使命了。 额外补充： 其实作为设计部老大还有个任务：人员培养。这也是很多老大最不擅长或者不太想做的，毕竟人的本性是自私的。专注短期利益的老大，是不会把心思花在用一两年时间来培养下属的，毕竟自己都不确定能不能在一家公司待一两年。 所以，如果职场小白遇到了一个要求苛刻的老大，请烧香拜佛珍惜吧，这是上天给你的福分。在这样公司待一两年时间，成长进步远远超过在那种能混日子的渣渣公司。 总结： 设计师升做总监，建议先清楚并做好这4件事点： 1、清晰公司架构和人员配置2、用专业影响下属3、找出部门现有的痛点4、优化改进部门的问题 本文原创首发于公众号：F先生绘

Johnathan水源

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