设计师，如何做管理？

F先生绘

本文原创首发于公众号：F先生绘  任何形式转载均视为抄袭

一位社群成员的提问，对初次做管理或想做管理的设计师们来说，很有代表性，本文是我的解答和见解。全文共4742字。

---想问先生，我在管理设计部有以下几个困惑，希望能得到您的解答：1.设计部是不是应该每天都有工作报告？2.下发的设计任务，设计师没有完成，怎么办？3.设计师每天工作量多少算正常？比如一般的设计师每天平均过多少个图算正常？（就像学校一样，需要老师布置作业，不然就完不成 ）4.总是加班到很晚但工作效果还是不好，这种情况应该怎么解决？ 经常这样是说明设计师的能力不行？还是不适应公司风格？5.比如有一个设计师，刚让他出秋款的时候是我选好图给他，告诉他我的想法让他去执行，后来慢慢的就开始让他自己找图出图。但是每天加班到十点多，才能勉强完成任务。但是就算图纸过了，后续的工作却总不到位，打出来的版型和要求不一样，和版师沟通过了，他也没主见，我作为管理者，该怎么办呢？6.F先生有没有设计管理的一些其他经验分享？

1.设计部是不是应该每天都有工作报告？

我的回答：其实这个问题比较宽泛，一般来讲工作报告的不同，要看开发的形式。如果说你做的是传统品牌，我就不建议每天有工作报告（或工作总结）。原因在于传统品牌的进度是以相对大的整体为推进单位，比如一个波段、一个系列、甚至一个搭配闭环为一个单位。审版也是如此。所以没有必要每天都有工作报告。但如果你是纯线上开发、或者是批发模式、或者快返品牌，还有比较快节奏的贴牌模式，那我建议每天都有一次工作总结。总结的具体内容呢，简单地说，就是从设计部，直到每个设计师，每天一个工作目标和工作完成进度的碰撞。目的就在于：每天检查当天完成进度和计划是否吻合。找出纰漏的地方，及时修正。

2.下发的设计任务，设计师没有完成，怎么办？

我的回答：那这个问题也是比较宽泛的，要分很多种情况。遇到这个情况，首先要问自己，你派发的任务，到底是什么样的任务？任务有好几种，第1种是可以量化的任务，第2种任务是无法量化的任务。什么是可以量化的任务呢？比如说，你今天必须给我审核几张设计稿。那这几张设计稿，就叫可以量化的任务。那无法量化的任务是什么呢？比如说，设计师今天必须在我（主管）这里通过几张设计稿。虽然同样也是几张设计稿，其实我告诉你这个任务是没办法去量化的。因为这不是针对设计师来量化，而是根据审图的决策者（主管、首席、总监）来量化的，设计师出图的时候，可不清楚具体能过图的数量。第一种可量化的任务，是可以严格死扣的。但第二种就没这么简单了。我们得从几个方面去分析：第1个就是你的这个任务定的是否合理？比如说我一周、或一天要做多少事情，但是到最后没有完成，首先我要看我的这个任务的任务量、任务截止时间定的是否合理。有没有出现对情况预估的太乐观的问题。第2个就是看设计师本人的设计能力。就是设计师本人是否具备达到预计完成的这个目标的能力。如果是这个问题，下面会讲到如何应对。第3就是看设计师本人的态度和状态。就是有可能他对你的这个任务安排，有他自己不同的想法，但又闷在心里，那这个时候就要多注意沟通。可能这个任务，并不是设计师的能力达不到，而是他并不擅长这个单项任务，比如这位设计师的设计风格中规中矩，你却让他去完成整盘货里创意款、形象款的设计。那这个时候呢，你就可以考虑一下，是否可以在不同设计师的任务之间，相互做一个调整改变，让更合适的人做更合适的事。

3.设计师每天工作量多少算正常？比如一般的设计师每天平均过多少个图算正常？（就像学校一样，需要老师布置作业，不然就完不成 ）

我的回答：其实这个所谓的数量，不能够一棍子打死，比如说批发，大多数人都认为批发的强度大，开发频率高，所以出图出款就一定多。这是有一定道理，但我不建议一定按照每个设计师每天过多少图的平均数来定。为什么呢？打个比方，有的设计师出图快但成衣成功率低，有的设计师出图慢但成功率高，你能说出图快的设计师就一定强吗？当然不一定。再打个比方，假如上面这个例子，样衣成功率低的设计师，偏偏爆款率高，你能说样衣成功率高的设计师就一定强吗？

当然也不一定。就像做菜不是盐加的越多越好吃一样，设计师的工作任务也不是一味的越多越好。盐加的刚刚好，不多不少，才会美味。所以我们看问题，定任务量的时候，不建议一棍子打死去安排数量。要根据不同设计师的不同情况去定任务。

首先要弄清楚每个设计师的这些方面：她掌握了哪些设计专业和其他方面的能力？她的工作是否积极？她的性格属于哪一种？她是属于一个人埋头苦干型，还是属于在团队中更能发挥实力型？她是习惯于等待主管和总监的具体指示，还是在自己全权负责时更能大显身手？如果不了解这些情况， 就先别给设计师和助理安排工作了。还有，每天过多少图，和每天过多少款是完全不一样的概念，而每天过多少款，和这些款的市场反应怎么样，又是完全不一样的概念。所以，你要抓的是什么呢？是整体数量。你要先有一个整体数量目标，整个季度、或整个月、整周的一个计划量在哪里。有了这个计划量，就自然清楚：你在清楚每个设计师的情况后，怎样去给每个设计师合理的分配任务量。这是可以足够弹性去规划的。时刻注意，作为管理者，要有“上帝视角”，时刻注意不要钻到局部里，时刻注意要能随时从局部里抽离出来。

4.总是加班到很晚但工作效果还是不好，这种情况应该怎么解决？ 经常这样是说明设计师的能力不行？还是不适应公司风格？

我的回答：首先要清楚，这个加班到很晚，是你强制的要求去加班，还是他自愿要求去加班？如果强制要求去加班的话呢，很有可能设计师本人的内心是抗拒的，这种情况不一定是他的能力不行，可能是他有抵触情绪。如果是自愿加班，但是效果差的话呢，第1有可能确实不适应公司产品的风格，第2呢，也有可能真的是能力不行（风格不适合也有适应能不够的因素，这里的能力指基础能力）。如果是强制加班的话，也许是上面的任务定的不合理导致任务不达标，这里面的原因就太多了，具体可参考我前面所说的。如果不是强制加班，而是自愿的话，也是因为任务不达标，这时候更多考虑的，应该是我下面这个问题要讲到的了。

5.比如有一个设计师，刚让他出秋款的时候是我选好图给他，告诉他我的想法让他去执行的，后来慢慢的就开始让他自己找图出图。

但是每天加班到十点多，才能勉强完成任务。但是就算图纸过了，后续的工作却总不到位，打出来的版型和要求不一样，和版师沟通过了，他也没主见，我作为管理者，该怎么办呢？

我的回答：用人要看能力和意愿区分“指示”与“关怀”。A。对能力和意愿都高的设计师，可以基本不用管，让他发挥自己的想法。B。对能力低，但意愿高的设计师（比如刚从助理升上来的），可以明确指示加人文关怀。C。对能力高，但意愿低的设计师，只用人文关怀就可以了。（心理疏导注意沟通）D。对能力和意愿都低的设计师，只可明确指示。甚至要考虑是否还是继续用这类设计师了。透彻的说就是：“如果你在这方面的设计经验和能力足够丰富足够强了，这部分的设计工作就可以全权委托给你。但如果这部分的工作对你来说还有些难度，所以我会来干预你，指导你。”

真实案例 1（反面例子）：设计师B在公司已经做了两年，而设计师C刚进来公司不久，由于主管那时候经验欠缺，管理方面过于相信下属的能力，而让她们都按自己的想法去出图，出款，结果造成季末订货会前设计师B的定款数占六成，而设计师C的定款数一成不到（还有个设计师D，不在此讨论范围），基本上由于主管的原因让设计师C在订货会后就离开了公司。之后总结经验在于：没有根据每个人的能力强弱和对公司风格的磨合程度，来做出相应的指导或疏通。

真实案例2（正面例子）：有一个设计师E，能力较低（刚从助理升至初级设计师），态度非常好，非常肯学习，工作也非常卖力，但由于工作经验和专业能力的缺乏，出图和出款都相应的没有达到预期。因此，主管对E采取了明确指示（在出图之前再三指导与强调要点，沟通较多），加上人文关怀（因为必须了解设计师本人的内心想法，还有他在工作过程中遇到的挫折对心理的影响，对他进行心理上的疏导）。这样立体式的沟通，让他能够在短期的受挫之后，状态上能恢复，专业能力上能一步一步的上升。所以对于提的问题，我的建议是：现阶段必须明确指示和引导。如长期止步不前，要考虑是否还是继续留用了。

6.有没有设计管理的一些其他经验分享？

我的回答：对于服装设计开发管理来说，可以分3个方面。第1个方面是流程管理。首先这个商业设计，它不比艺术，也不比绘画，它其实是一个流水线化，流程化的东西。所以说，要对每个节点都能做到有效的控制。比如大的服装公司，它的设计开发部都会对流程的每个环节控制非常严密，每个环节都有专门的人负责，所以呢，公司越大，负责的每个细分点就越多。比如企划方面就有专门企划的人员来做，设计就是设计，陈列就是陈列，甚至于搭配、图案开发、面料开发都有专门的人去做，更不要说商品管控了。但是规模小的公司就不会这么细了。一个设计部也许就能把前面说的所有的工作内容，甚至包括“商品部”都干了。但其实它也就是一个部门，所以，规模大、运作很成熟的公司，一般会把就是流程细化到最小单位，流程颗粒度越小，那么你能够控制的这个力度就越大。

设计师工作计划表及进度表示范好，那这个时候可能会有人问，就是说：我所在的公司是个小公司啊，我没有那么多人，也感觉也没有那么多流程，那我怎么去做一个流程的管理呢？其实这个很容易，小公司的人少，处理工作起来了其实没有那么复杂。我们可以先找出最需要管的地方，就是你最容易犯的错误的地方，来进行细化管理。而不是说你每个方面、每个环节都去管。比如：是审图的环节有问题，还是采购面料的环节有问题？针对重点环节，做一些细化的管理。其他的环节，没什么大问题就不要像大公司一样面面俱到去管。规模较小的公司做管理，所能涉及到的管理领域一定会粗放一点。这是很正常的，比如说我们就是一个设计部，就没有必要把设计、企划、还有面料、图案，都分得那么清楚，每个人能够把自己的岗位上的工作做好就可以了。而这个时候更重要的是什么呢，我们要学会分工。就是每个人能够发挥自己的最强项的地方，就让某一方面水平高的人做这一方面的事情。第2个方面是目标管理。每个人定目标的顺序是：产品开发方向--- 季度开发计划--- 设计部开发目标----个人目标目标就是必须完成的“定额任务”。

非常好用的任务燃尽图

要注意的是：A. 不要让设计师感到自己“被支援”最理想的支援方法，是尽量不让下属感到被人帮了一把，而是让她觉得是“自己发现的，自己解决的。"当然，对于初级设计师，或者刚进来设计部需要磨合的。B. 表明对设计师很期待。告诉设计师“你要取得什么成果”，而不是“你要做什么”。C.经常检查设计师工作进展的情况。千万不能在工作的过程中“不闻不问‘’。目标一旦定下来，你就有责任对每个人的进度负责到底。

第3个方面是内容管理。这个是设计开发本身内容的范畴了，比如企划内容和设计开发如何做到不脱节。以后再单开一篇讲。

最 后：

相信很多设计师，都期待着从设计师到主管的角色转变。有的人呢，把这个过程想象的过于简单。有的人呢，又把这个过程想象的过于困难。其实两种想法都比较偏激。不过可以确定的一点是，设计做的好，绝对不等于管理也能做的好。很多人以为，设计师做好设计师份内的事就好，以后到做主管、总监的年纪了，突击一下学习一下。其实不然。“管理”，是融汇在我们每个人的个体工作甚至生活中的。每个人做的每件事，本质其实都是“管理”。每做一件事，都是给自己的一个机会，一个提升自己管理能力的机会。先管理好自己。

本文原创首发于公众号：F先生绘  任何形式转载均视为抄袭