明茨伯格－战略手艺化

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这些听起来可能很奇怪，我知道。战略自然生成？经理们只是事后认可已经成形的战略？这些年来，我们在麦吉尔大学的研究小组遇到了很多反对意见，我们对战略一词下了一个被动的定义，但是又与意志密切相关，这令他们烦扰。毕竟，战略意味着控制――古希腊人用这个词来描述将军的艺术。

战略学习

但我们坚持这么用有一个原因：学习。纯粹的深思熟虑的战略一旦制定出来，就排除了学习，而自然生成的战略孕育着学习。人们采取一个又一个行动，并对每个行动的结果做出反应，模式最终得以形成。

我们的艺人想做一个独立式的雕塑模型，但是做不成，于是她这里捏圆一些，那里捏扁一些。结果看起来好一点，但还不够。她又做了一个又一个调整。最终，数日、数月或者数年之后，她完成了自己想要的作品。她放下这一个，又开始了新的战略。

当然，在实践中，所有的战略制定都需要两条腿走路，一条是深思熟虑，一条是自然生成的战略。因为就像纯粹的深思熟虑的战略排斥学习一样，纯粹的自然生成的战略也阻止了控制。如果走极端，两种方法都没有太大意义。学习必须与控制结伴而行，这正是为什么我们在麦吉尔大学的研究小组都用战略这个词来描绘自然发生的行为和深思熟虑的行为。

同样，世界上也不存在纯粹的深思熟虑战略和纯粹的自然生成战略。没有组织――包括古希腊将军控制的部队――能够见多识广到可以事事提前，而忽略学习的程度，也没有人――甚至独立的陶艺人――能够灵活多变到可以事事任其自然，丝毫不加控制。手艺也需要控制，就像手艺人必须对手头的材料做出反应一样。因此，深思熟虑的战略与自然发生的战略在终点上实现统一，在现实世界中也可以找到手艺化的战略。有些战略可能接近于某一端，但是更多的战略位于两者中间。

以各种奇怪的方式形成的有效战略

有效的战略可能出现在非常奇怪的地方或者通过最让人出乎意料的方法实现。制定战略没有最好的方法。

轮子上的猫模型失败之后，我们的陶艺人看到了公牛的形状。陶土还在转轴上转动，形成了一个圆柱。因为陶土的缺乏以及工作间的狭小，就做成一个饼状。错误变成了机会，限制激发了创造力。各种自然的经验，甚至包括厌倦情绪，都会激发战略变化。

战略手艺化的组织也会有相似的经历。看看加拿大国家电影委员会和它过去那些漫不经心的长电影，或者考虑一下放映用特殊音效与动画制成的实验电影的经历。20年来，委员会的这类电影就像水浅但流量稳定的小溪。事实上，在这条小溪中，除了一部电影之外，所有电影都是诺曼（Norman Mclaren）制作的。诺曼可能追求实验式个人战略，对他个人来说，也许是深思熟虑的，但是对整个组织肯定不是。20年后，其他人跟随了他的领导，溪流渐宽，他的个人战略变宽，成为组织的战略。

倒过来想，1952年电视刚进入加拿大，国家电影委员会出现一个众口一词的战略。管理高层并不热心于为新媒体制作电影。但是当争论激烈时，一个电影制片人悄悄退出，为电视制作了一个系列片。先例既开，他的同事接踵而至，不出几个月，国家电影委员会和管理层就不得不以前所未有的尴尬承诺以后几年实施新战略。这个战略看似自然出现，实际上是因为很多独立电影制片人想制作自己喜欢的影片。我们能把这个战略称为深思熟虑的吗？对于电影制片人也许是，对于管理高层肯定不是。但是对于组织呢？这要看你的观点了，取决你如何阅读组织的心灵。

尽管国家电影委员会的例子看起来有点极端，但是它突出了在所有组织中都可以找到的行为，尽管这种行为悄无声息。对这一点持怀疑态度的人可以读一下理查（Richard Pascale）的文章，该文讲述了本田汽车如何跌跌撞撞地在美国汽车市场获得巨大成功的故事。尽管事后看来这个战略聪明至极，但是经理们犯了几乎所有可以想像出来的错误，直到市场最后点醒了他们正确的方法。本田公司在美国的开本田车的经理们（这会在不经意中提高他们对市场的反应）至少做对了一件事：学习，第一手地学习。

如果把制陶匠人想像为一个个人组织，我们就会发现，制作陶器的过程和公司的战略制定过程十分相似。匠人和公司战略家都面临一个重大挑战：对组织的能力了如指掌，以便能足够深入地思考组织的战略发展方向。我们在上一期介绍了战略的自然形成过程，接下来再来看看战略的变化和战略管理的精髓。

来自草根的战略制定

就像花园里的杂草一样，战略可以在各种各样的环境中成长，只要人们有学习能力和相应的支持资源。我们在研究中发现，一些最有效的战略都把组织学习与深思熟虑、控制和灵活性结合在一起。

先看看所谓的伞形战略。管理高层建立起广泛的指导方针，把具体要求留给组织中的低层。这个战略不仅是深思熟虑和自然生成的，而且是深思熟虑地让其自然生成，因为整个过程是有意识地让战略沿固有的路线自然出现的。

深思熟虑的自然生成也是我们所说的过程战略。在此，管理层控制着战略形成过程，同时把具体内容留给别人。

过程战略与伞形战略都很流行，尤其是在急需专有经验与创意的公司中，比如3M公司、惠普和国家电影委员会。只有当执行者也是战略制定者时，这样的组织才会有效率，因为只有了解具体情况的公司低层人员有所需的技术能力。在某种意义上，在所有人都是手艺人的组织中，所有的人也都必须是战略家。
量子式跳跃

传统的战略管理观点认为，变化必须是连续的，组织应该具有适应性。然而这个观点的可笑之处正在于它的战略概念根植于稳定，而不是变化。这类战略会在计划书中说明战略的方向和行动路线。而事实上，只要拥有战略，尤其把战略制定得一清二楚，就会滋生战略变化的反对力量。

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所以，传统观点没能抓住的要点是何时及如何推动变化。战略制定的一个根本性难题是协调稳定与变化之间的力量对比―― 一方面要集中力量，提高经营效率；另一方面要不断适应，与外部环境同步变化。

在研究中我们发现，组织解决这些反对力量的办法是今天集中精力解决一件事，明天集中精力解决另一件事。任何组织通常都会有非常明显的稳定期与变动期，尽管某个特定战略可能在末端不断变化，但却极少发生重大的战略定位的转变。

我们在研究加拿大大型连锁超市Steinberg时发现，该公司从成立到上世纪70年代中期的60年间只发生过两次大的战略转向：1933年转向自助服务；1953年引入购物中心与公共金融。而大众汽车在上世纪40年代末期到70年代中只发生过一次战略转向，即从传统的甲壳虫车型转向奥迪。

我在麦吉尔大学的两个同事在对大量公司进行研究时发现这种现象普遍存在，于是他们建立了一个理论，称为战略变化的量子理论，其基本要点是组织在不同时期使用两种明显不同的行为模式。

大部分时间里，组织追求一种既定的战略定位。变化可能是连续的，但都围绕着原来的定位。大多数组织都喜欢这个稳定期，因为这种成功不是来自战略变化，而是对原有战略的再开发。

与此同时，世界在不停地变化，有时缓慢，有时急剧，组织的战略定位也会突然或逐步地与世界不再同步，这时一定会发生战略革命。长期的演进式变化会突然被一轮革命式的动荡打断，组织迅速改变原有的很多既定模型。事实上，组织是想通过重新定位战略、结构和文化，以期跃进到一个新的稳定阶段。

量子理论适用于既定的大规模生产公司。它们对标准化程序的依赖度特别高，对战略再定位的抵制力也极强。因此我们发现，长期的稳定阶段被革命性变化的短期破坏阶段打破。

以大众汽车为例。著名的甲壳虫车型再加上整套严密的战略，使大众汽车在上世纪50～60年代忽视了市场的根本变化。当变化来临时，一定是猛烈的。大众汽车靠大杂烩产品度过了这一混乱期，直到一位新领导选定了一套新车型。战略再定位实际上就是公司文化的革命。 变化周期 在一个更有创意的组织中，我们看到一个更为平衡的变化与稳定模型。那些生产新产品的公司需要四处出击，以保持创意。经过这个阶段之后，他们也需要在混乱中理出秩序来。

国家电影委员会通过保持高度平衡的集中期与扩散期不断转移焦点。上世纪40年代，该委员会集中生产电影支持战争，战后则百花齐放。50年代，电视的到来带来一个新的焦点，但它来得快，去得也快，到50年代末期就发散了，世界又进入新的创意探索期。到60年代初期，社会的变化又引发出实验电影与社会问题的新集中阶段。

我们将这种在项目的基础上以创新的方式生产个性化定制产品的组织模型称为“随机制”。陶艺人也是这样一个组织，她的每个陶制品都很独特，而且她的战略变化模型与国家电影委员会很接近，有明显的集中期与分散期：1967～1972年集中于小玩艺儿；1976年是探索期，两次聚集于陶制雕塑；1981年前后开始研究新的方向；而最近，她的战略似乎正转向陶制壁画。

不管是通过量子革命或者是一致化与多样化的周期，组织需要及时将变化与稳定的基本力量分开，通过轮流关注来实现两者之间的协调。许多战略失败都可归罪于将两者混合在一起，或者以另外一个为代价，过分注重其中一方力量。

在很多手艺人的作品中，这个问题很明显。一方面，有些人执着于完美一个主题，从不改变。最后，创意从他们的作品中消失，世界抛弃了他们――就像战略革命发生前的大众汽车公司。另一方面，很多人在不断变化，从一个想法跳到另一个想法，从不落脚。因为没有主题，或者作品中体现不出战略，他们不能探索，甚至不能开发本能。因为他们的作品缺少内涵，接下来就可能有个性危机，手艺人与客户都讲不清作品的构成。我的两位同事在传统商业中也发现了这种行为的存在，称之为“盲目经营的冲动型公司”。在那些喜欢收购的公司中，这种现象十分多见。

将思考与行动手艺化

流行的观点把战略家看成是策划者或者有远见卓识者，是高高在上、向其他所有人布置卓越战略的某个人。在承认提前思考的重要性的同时（这个迂腐的世界尤其需要有创意的观点），关于战略家，我想提出一个不同的视点――把他们看作一种模式的识别者，一个学习者――他们管理一个过程，其间战略可以自然生成，也可以深思熟虑而成。我还想重新定义战略家，他们是多个个体组成的相互影响的一个集体中的一员，深至组织的心灵。这位战略家与其说是创造了战略，不如说是发现了战略，通常这些模式的形成都源于一些意料之外的行为。

那么，这对战略手艺化有何意义呢？让我们回到与手艺相关的词：专注、经验、与材料的亲密接触、对细节的掌握、对和谐与整体的感觉。在实际执行中，懂得战略手艺化的经理不会花很多时间阅读专业报告或行业分析，而是喜欢通过个人接触了解组织与行业。他们对经验很敏感，知道尽管个人观点很重要，但其他因素对决定战略一定也有帮助。

管理稳定：管理战略首先是管理稳定，而不是管理变化。实际上，管理高层的大部分时间不应该花在战略制定上，而应该尽可能执行已有的战略，使组织变得更有效率。就像出色的手艺人一样，组织出色也是因为它们掌握了细节。

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要管理战略，重要的不是推动变化，而是知道何时推动变化。战略计划的支持者常常会强求经理们为环境中永远的不稳定做计划（比如每年都重订五年计划）。但是执迷于变化会造成机能障碍。不断改变战略的组织就像一个不断换工作或不断换婚姻的人――这两种情况中的任何一种都会令人疯狂或麻木。计划变得如此频繁和机械，只能让组织对真正的变化不再敏感。

所谓的战略计划是一种方法，不是用来创造战略，而是将已生成的战略程序化。

察觉间断性：环境不会按照某种规律或顺序变化。虽然所谓“间断的年代”与环境“动荡”之论不绝于耳，但也极少有持续不断的剧烈变动。大多时候变化是微小甚至暂时的，不需要作出战略反应。偶尔会有重大的间断，或者出现更稀有的情况，环境面目全非，但这类变化很容易识别。

不断改变战略的组织就像一个不断换工作或不断换婚姻的人――这两种情况中的任何一种都会令人疯狂或麻木

战略手艺化面临的真正挑战是察觉那些可能孕育未来商机的微妙的间断，这种间断没有章法可循，只有那些既与现有模式非常调和，又能察觉到其中重大间断的人才能发现。不幸的是，根据大多数公司的经历，这种战略思考会在长期稳定的环境里不断萎缩。所以，技巧是在大多数时间内管理既定的战略定位，但又有能力察觉那些真正重要的、偶尔出现的间断。

近半个世纪里，Steinberg连锁店都是创始人山姆（Sam Steinberg）一人经营的。有20年时间，这个连锁店只集中于完善在1933年引入的自助式零售。1952年，蒙特利尔迎来了第一个购物中心，山姆在一夜间意识到，要控制购物中心，必须在公共金融等方面进行重大变化。因此，他重新定义了自己的生意。战略管理的精髓就是具有作出这种转换的思考力。而且，这种能力更多地关系到洞察力与投入，而不是分析技巧。

了解生意：山姆是企业家的缩影，他在周六上午视察店铺，对生意的细节了如指掌。他说：“没有人像我们一样了解百货……我了解商品，我了解成本，我了解销售，我了解顾客。我什么都了解，并传授自己的所学。我教员工，这就是我们的优势。我们的对手根本追不上我们。”

这种知识类型不是智商型知识，不是分析报告或抽象的事实与数字，而是个人化的知识，是亲密的了解，就像手艺人对陶土的感觉一样。任何人都可以得到事实，但这种知识不是每个人都能得到的。“智慧”这个词用在这里最恰当。但是在我们为自己建立的官僚机构以及那些让领导远离经营细节的系统中，我们看不到智慧。如果你告诉我，有一个经理认为他可以依靠正式的规划创造战略，我可以告诉你，这位经理肯定对业务不够熟悉，或者对生意缺少创意。 管理模式：不管在公司执行部门还是陶艺人的作坊里，管理的一个关键就是察觉新兴模式的能力，并帮助它成形。经理的工作不仅是预想专门的战略，而且能在组织的其他地方认识它的出现，并在适当的时候介入。

就像公园里意外出现的杂草，有些自然出现的战略也许需要立即连根拔起。但是管理层不要急于斩除这些意外，因为明天的观点可能就来自今天的异常。

协调变化与连续：最后，那些考虑激进变革的经理应该牢记量子变化理论，如《圣经》所言，有些时间用来播种，有些时间用来收获。必须遏制一些新的模式，直到组织为战略革命做好准备。作为模式识别者，经理们应该有能力知道什么时候探索既有战略，什么时候鼓励以新代旧。

正如克尔凯格尔所言，生活总是向前走，但要理解生活，必须向后看。经理们必须为未来制定战略，但是必须通过过去来理解战略。只有理解了用自己的行为形成的模式，才能了解自己的能力与潜力。因此，战略手艺化和管理手艺一样，需要过去、现在与未来的自然融合