零售五步（nmoshi/n模式最新研究）

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第十三节  零售五步

回到泉州后，丁总让李云总结一下零售经验，并准备举办一次全国店长集训。

零售的经验很多，李云从巡店和实操的角度，把零售的经验总结为五点，即预算、配货、陈列、价格、人员，业内称零售五步。

第一步：预算。

无论是自营店，还是加盟店，销售预算都是零售的起点。

预算高了，导致库存积压；预算不足，导致销售机会白白丧失。

很多品牌实行有条件支持加盟政策，本来这间店一年只能拿货100万（批发价），而品牌公司承诺，如果你在一年内拿货150万（批发价），则可以返还5万装修费。这些政策直接导致了以加盟批发为主的品牌库存高企。

如，某店9月份只能卖10万，却买了30万的货，势必导致货品胡乱堆积，陈列难看，往往依靠低价倾销，销售是上去了，而毛利低、库存高。

另一方面，没有压货的品牌，很多加盟商都把买货预算做得较低，买货不足，企图依靠补货来弥补畅销款，以为可以有效降低库存。

其实，这是有问题的。

譬如，畅销款往往是很难补得到货的，谁都不肯调出。即使补到货了，也不仅仅是自己想要的货。

有一名加盟商张建，他的店铺本来是计划一年销售130万的，后面听说订货不提要罚款，结果将销售预算定为80万。实际销售季节到来时，店铺的款式就没有多少，休闲裤本来是T品牌的主打之一，结果只订了几个款，一个1.2米宽的墙身货架都撑不起来，顾客可选择余地很小，销售一直不佳。另外，由于销售预算比较保守，很多款式没有订小码。而在实际销售过程中，很多顾客需要小码。于是张建向品牌公司申请补货，补小码。可品牌公司给他配了小码、中码、大码、加大码，因为小码全给你了，品牌公司也没办法卖了。原本品牌公司就是按照s:m:l:xl:xxl:xxxl=1:2:2:2:1的比例来买货的，拆开也实在是不好卖。

“买货嫌多，卖货嫌少”，这是零售业常见的现象。

九牧王公司的副总经理纪子有有一个观点：在大多数情况下，100件与80件的最终库存是差不多的。其中可能有鼓励加盟商买货的意味，但这也是几十年经验的总结。

此外，每个品种都有其特定消费群体，如果没有相应销售预算，那么就不会订货，最终就没有相应的销售。举例，某小店没有预算卖袜子、内衣等配件，那么这些品种的销售就失去了；而某些旗舰店没有旧货的销售预算，那么就失去了旧货的生意；。

总体来看，如果销售及买货预算做得适当进取一些，可较好的保持销售的连续性，当库存超出控制时，适当增加减价力度，最终总利润还是更为划算的。

第二步：配货。

配货是很有学问的。

买货与卖货往往是两码事。

如果是加盟商，只有1间店，那就不存在配货的问题，顶多把握好上货的时间。

如果一个省有50间直营店，怎么配货？这首先得将店铺分类，不同级别的店铺，配货的品种及款式颜色尺码数量不同。配好货品后，即要根据各店的销售情况进行补货和调货。

自营店的货品，在不同级别的商圈，不同销售的店铺之间怎么配货？是平均分配，还是有所重点？

譬如，esprit在成都的中高档商场如太平洋商场，可能以中高档货品为主，而在百盛这样的商场，可能以中低价为主。

如果是在一条街有多个店铺，怎么配货呢？譬如，李宁在某条街上有10个店，其中3个商场店，7个地铺，怎么配货？

是把款式错开，还是款式差不多，颜色错开？

李云认为，这没有可参照的标准，最佳配货是从实践中摸索出来的。

譬如，开始可能款式各有侧重，而旗舰店款式颜色尺码最全。

后来又改成款式接近，而颜色各有侧重。

再后来，管理者发现，有几个店的商圈属性雷同，而顾客往往不会连逛两间李宁店，所以管理者将该几个店所摆放的货品款式、颜色都雷同，且尽可能多的摆放更多的款式颜色。

而有几个店商圈属性不同，管理者则分别配货。

有一个店靠近批发市场，经济型的顾客较多，于是就配发了一些特价鞋子，以及中低价货品。并在店门口做一张较大的特价海报，吸引进店率。以特价带动正价货品的销售。

有一个商场店女士较多，那么在配货时就多配女款。

另外，每个店都会有正价型、促销型、特价型的顾客光临，所以，管理者又发现，如果每个店都能摆放正价货、减价货、特价货，就能抓住这三类顾客。正价货是新货，减价货是快要过季的货，特价货则是往年这个季节的货。

不同类型的店铺，这三类货的比例不一样。

有的是全部摆放新货，有的全部摆放旧货（折扣店），更多的店铺在大部分时间是介入两者之间，即同时拥有三类货品。

再重申一次，首次配货后，需要根据销售情况进行补货、调货。

第三步：陈列。

陈列是要依据销售策略的。

如果是自助式购物模式，如h&m，zara等，就要款式颜色尺码出样齐全，而且全部要挂起来。如果有主打品种，就要设专区，如牛仔专区，衬衫专区，配件专区等。如果是实行『三类货品』（正价货品、减价货品、特价货品）模式，则要设立特价区。

陈列，首先就是要把所有款式甚至颜色尺码尽量陈列出来，这是最基本的要求。在一次巡店时，李云竟然发现某加盟商老板没有出样短休闲裤，全部在货仓睡大觉呢！

其次，一般店铺都会有销售较好的区域，较差的区域，那么，重点跑量的货品要陈列在好的区域。较差的区域，尽可能分析原因，并采取措施，令到该区域也能增加销售。

有的人说，陈列就是要把推销变得没必要；也有人说，陈列就是无声的导购。虽然目前还没有发现这样成功的陈列案例，但这也是陈列工作者的追求。

在本书第十节，李云总结出了“陈列18式”。在此不再赘述。

第四步：价格。

如果以上都难有改善空间了，就要考虑找机会降价。

一般而言，品牌应当设定库存（货底）目标，如今年的新货到季末不再销售时，只能剩余10%，去年本季的货品在季末清零。有了目标，在原价销售一段时间后即开始减价，然后是季末特价。

价格之所以放到第四，是因为减价要付出毛利的代价。

数据分析做得好的品牌，减价往往不会一刀切，如GAP，蓝色不好销售，则所有蓝色货品打7折。又如H&M，有一次，同一款短袖圆领T恤，180码的才打7折，其他码不打折。国内的品牌，由于缺乏数据分析，往往一开始就是全部减价，一刀切是要牺牲很多毛利的。

在经济学上有一句术语：消费者剩余。如，某件上衣零售价299元，如果消费者最高愿意出399元，那么该消费者剩余就是100元。

为了尽量减少消费者剩余，很多国际品牌往往新货上市后对于季节性货品全价销售4-6周，减价销售1-2周，特价销售1-2周。

还是以299元的上衣为例，前4-6周，最高愿意出299元的消费者来购买；减价至8折即239元后，最高愿意出239元的顾客购买；特价5折至149.5元后，最高愿意出149.5元的消费者购买。如果一次性减至149.5元，那么最高愿意出299元和239元的顾客购买后就会产生很多消费者剩余。

第五步：人员。

虽然自助式/半自助式服务模式的盛行，淡化了店员的作用，但人员仍然是可控的改善因素。

临门一脚还得靠店员去完成。

在人员管理方面，增加临时工占比以节省薪金成本，以及精细排班减少人员，这些都是可操作的。

当然，增效是更重要的目标。如，将店门打开可增加进店率，不宜在高峰期于卖场收货、陈列，及时补货，以及随时到仓库帮顾客找货，这些都是增效的做法。

在人员检讨方面，首先看人员是否缺编。如，该店有一名店长的编制，却连续几个月没有店长。要么这个店不需要店长，要么销售受到影响。后者的可能性更大。

如果不缺编，再看员工的年资，即员工在店铺工作的时间。如果年资很低，如， T品牌福州某店铺，除了店长，其他4名店员都在试用期内，那么，销售能力是打折扣的。

T品牌在福州津泰路开设了一个专卖店，第二年生意急骤下降30%。李云去巡店时发现，除了一名店长是工作了3年的老员工外，其余4名店员都是刚进来不到3个月的新人。新人在卖场感到很紧张，不敢与顾客沟通，顾客要其他尺码时，她也不知道放在仓库哪个地方了，成交率非常之低。

如果年资没问题，那么要看工作积极性，这需要制定合适的激励机制，以及店长的有效带领。

如果是货品知识和销售技巧的问题，当然要加强带教和培训了。

以上零售五步，也是检讨零售生意的顺序。

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︶ㄣ左岸

谢谢分享

姜姜格调

谢谢分享

songha

前排支持下

leon631

看起来不错

台前夫人

说的很好，学习啦

lanch

没看完~~~~~~ 先顶，好同志

不老的咕咚

加油，不错