从设计师转型设计总监，这篇文章值得一读
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专业岗或管理岗，是每个设计师都可能选择的两条职业道路。大部分设计师在工作一段时间以后，都会面临发展上的瓶颈，特别在30岁前后，专业提升上的阙值越来越高，走专业还是走管理，成为一个不得不面对的选择。而走管理(设计总监）路线似乎是一条独木桥的存在。---“F先生，我现在是一名主设计师，我3年内的规划是想升职或跳槽到中等品牌做设计总监，请问从现在开始，我该怎么做？”这几年，前后有不下十位设计师向我提出相似的问题。既然提到这个话题，我就不得不先从专业岗和管理岗的区别说起了。
第1条路是专业岗。
以设计师而言，发展链路是：设计师-主设计师-首席设计师/独立品牌设计师，每一层级所需要具备的能力和要求各不相同。个人品牌的知名设计师，成名前，多数有在国内知名品牌工作过几年的经历。比如例外的班晓雪。创业之后经营自己的设计师品牌，以设计师本人为核心。就是我经常说的“设计大牛”路线。不过班晓雪属于“金字塔尖”的，刚毕业那年就做了例外的主设计师。一般的设计师通常发展路径是这样的：
普通设计师：一般2、3年以内，都属于普通设计师（不论每个公司给的职位是什么名字），工作内容就是在资深设计师的影响和带领下，完成一些偏执行的或延展类型的设计工作，经过1-2年，能力就可以提高至普通设计师。
主设计师：通常5、6年以内，便有机会做到主设计师这个级别（指水准），不再是懵懂的和没有章法的，而是有专业的、整体思维的、有赋予创造力的，能独立完成整个大系列的设计师。
PS：在主设计师这个关口，也是转型设计总监的关键窗口期。如果有往管理岗发展的意愿，在这个阶段就要做好规划。所以这个阶段（5到8年）是继续走专业路线或是管理路线的分岔口。
首席设计师：一般8年至10年，如果你还没进入管理岗，通常这个时候，基本确定了你往设计岗的发展方向。你的“个人设计风格”已经完全形成，设计作品有明显的个人印记，当然了，你的跨风格、跨领域跳槽的可能性大大降低了。同时，对工作过程中的经验和方法进行沉淀，以清晰规划性的思路为公司、产品创造价值。
第2条路是管理岗，这是今天文章的主题，也就是设计师转型设计总监。
管理岗位的发展链路也很明晰，发展链路是：设计师-设计组长-设计经理-设计总监。很明显，管理岗不会以管理者为中心，但管理者肩负着公司的经营任务。走职业经理人路线，以企业为核心，如果公司效益好，可以做“打工皇帝”。就是我经常说的“设计总监”路线。（当然也有大公司总监是有股份拿的）看上去需要的能力是不是和专业岗位有些不一样？是的，专业岗到管理岗，需要经历一个从自我管理，到管理他人的转变，还需要以更宏观的角度，去看待自己面对的人和事。当然，这里讲的专业岗和管理岗的不同，都是指相对，专业岗不可能脱离管理，管理岗也不可能脱离专业。
前面提到的，职业生涯阶段有3-5年的窗口期，提供了你发展到管理岗位的条件。这个时候你需要做的是，抓住机会，把你具备的这些能力，呈现在实际工作中。接下来我以主设计师跳槽设计总监为目标，说说需要呈现什么能力、提升什么能力。在服装公司从事设计总监工作，最常见的，一是“监”具体的设计工作，二“监”的就是设计师。那具体的设计工作，除了产品开发之外（企划、设计等，这些我有很多文章和课程了），还有几个以前我没讲过的：
1.管理时间节点你得留意在开发的过程中，款式设计的每个完成时间没有明确的节点。有的环节很快完成质量却不好，有的环节却很慢毫无效率，这是设计总监重点“监督”的。重点：线性逻辑能力、项目思维能力。
2.管理部门制度做设计部管理者，一定不能让部门管理松散、过于自由。比如，设计师去外出选料和市场调研上时间比较自由，没有一个固定的时间，这样管理起来会比较混乱，不容易进行控制。重点：统筹制定并执行合理制度能力。
3. 管理开发成本如果设计师们的时间不规则，设计也没有硬性的要求，会导致产品的设计不够成熟，加上各个环节之间的沟通不协调，比如面料配错等问题，制造很多废板，这设计成本都是设计总监必须重视的。
重点：能细致入微发现工作问题的能力。
4. 管理部门目标年度、季度开发目标，OK样衣款的数量和命中率都在什么范围内等等，这些都是需要具有明确的规定。重点：制定并管理清晰目标的能力。
5. 管理设计方式你给设计部和设计师们带来了什么？有什么好的设计思维、设计方法和方式？这个时候总监得充当“教练”的角色，就像一支球队，不同主教练有不同战术体系一样。从这一点上，你反问自己，即使现在只是个设计师，有没有形成自己的一套知识和能力体系呢?重点：有属于自己的方法与能力体系。
6. 管理部门沟通每一季产品开发过程，涉及的部门范围宽泛，整个流程会涉及技术部、采购部、生产部、企划部、商品部等等。这就极大考验设计总监的统筹沟通能力了。重点：掌握职场打交道的沟通能力。
如果你想早日转管理岗，以上几个方面，是你在平时的工作中需要提前思考和总结的，还必须在实战中运用才可以，提前进入状态，有助于你真正具备一名设计总监的素质。
好，说了管具体设计工作，再看看，管设计师需要具备什么能力。注明：我只讲设计师转型这种情况。其他比如做老板再做总监之类的情况除外。我认为，如果你是设计师，想转型管理岗，特别是设计总监这样的管理岗。最前提且相对重要的一点，就是：服众。那如何才能服众呢？当然是能力比手下更出色。那能力怎样才能更出色？很明显，你得有真材实料，也就是专业上、基础上的东西，必须极具深度、极为扎实。如果你和设计师沟通设计稿，沟通面料，面料基本属性都弄错，请问设计师能服你吗？又如何谈得上去做设计师的“教练”呢？
教练可以不用亲自上场踢球，但一定要比球员更懂球。你可以不用亲自出款，但一定要比下面的人更懂款。
多年前我还是设计师的时候，公司曾经空降过一位设计总监，不过公司本来有很多能力很强的设计师。这位前辈不知道是不是真的有能力，因为多数时候只是停留在口头评价，涉及到专业性的，特别是企划、审图审版的时候，只说他的结论，却说不出为什么，没有依据支撑。导致好几个能力很强的设计师都不服他，甚至被个别个性强烈的设计师公开顶撞，因此威信在设计师这个层面上一直不高，管理上一度被架空。不过有个设计师，只专注于设计，但能力非常强，大家都服他，反而一定程度上起着设计总监的作用。
所以，“威信“对于一个上级的重要性，核心还是专业上的能力要足够强。让所有你管理的设计师们，在任何时候都有种差距感是最好的。和品牌设计一个道理，先有品才有牌，任何优秀品牌，都是建立在过硬的产品质量之上的。想让你的人服气，首先自己要够专业。这个例子其实很有代表性，因为现在很多设计师带着偏见，不找自己的问题，不在自己身上审视还有什么短板。明明只做到50分，却非要认为自己做到了90分，还说自己怎么在职场上混的不如意。
好，前面说了，主设能否做到总监的位置，最重要一点是服众。但解决了这个问题后，是否就一定能做总监呢？当然不是。否则上面提到那个厉害的设计师，为什么一直是专业岗，而不是管理岗呢。这里，如果对自己的规划是管理路线，不妨先问自己几个问题。
---我擅长和人打交道吗？（不一定是外向性格，也体现在情商）---我具备良好的情绪控制能力吗？---我期待快速变化和充满不确定性、复杂性的工作吗？---我善于从不同类型的事物中间找到逻辑和规律吗？---......
如果这些问题,你都能够给出正向的答案，说明你有潜力。如果不是，即使专业深度再强，我认为应该重新审视自己的规划，是否考虑走专业岗而不是管理岗。
我遇到过一位工作十一年的设计师，抱怨为什么别人能做总监，他却做不了。我说，你当然做不了，因为你同时缺两样东西：专业深度 和 视野高度。也许你有专业深度，却没有视野的高度，也是正好相反，也许一样都没有。这时，我得纠正很多设计师的一个大大误区。这个误区就是，以为自己经常看专业资讯、行业内幕、读天下大事、或者了解了一点商品、数据分析的皮毛，就以为自己具备了视野高度。其实这是大错特错的。“视野高度”不仅仅是“看”来的，更多的是“做”来的。怎么理解呢？顺序应该是这样的：你得先具备专业深度，具备一定实际能力后，能胜任更高的实战职位，积累更多更有价值的实战经验、思维和情商上的东西，更多的是一种“阅历”。通过这种阅历，再向更高的实战职位发起冲击，以求具备更广阔的“视野高度”。这才是真正的视野高度。否则就是纯纯粹粹的“纸上谈兵”。好，今天就先聊到这里，如果你想转型，可以问自己，现在缺的是什么，专业深度，还是视野高度？
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