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知识管理:从开头始,用心做起

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发表于 2006-6-18 16:40:16 显示全部楼层 |阅读模式
知识管理,从头开始,用心做起」。有人听了哈哈大笑,笑问这是什么原因?也有人脑筋急转弯,想找出答案为何?多数高阶主管为它伤透脑筋,不知如何下手;这次又见大老板皱着眉头,心理抱怨着想,总不会又是我的工作。本来鹤立鸡群是件苦差事,曲高和寡,尤其这几年经济不景气,当老板是件很痛苦的事,不但要烦恼公司业绩,像推行B PR企业改造、ERP企业资源整合及KM知识管理等,这些事情对企业而言是件大工程,当然更需要伟大又英明的老板出马来领导大家,创造企业新契机。

知识管理在信息科技领域重视数据分析与工具应用,企业管理领域则着重知识规划与获取,谈企业文化和学习型组织,以获取知识工作者的人心为主,讲求三头开始,三心做起:

三头开始:知识管理推行虽较少碰到企业山头林立,部门权力斗争的事情,重点在企业三个层级人员头脑里的东西,勾划出企业独特的知识管理。

老板的智能:老板想法直接影响知识管理成败,有些老板凡事自己来,放 心不下属下工作能力,每天早上八点上班工作到晚上十二点,连假日都要加班不得休息,结果造成老板强员工弱现象,老板十八般武艺样样精通,员工却能力有限,造成老板无法放心退居幕后思考未来,忽略了知识应用是全体员工的事,未来企业之争是打团体战而非个人明星秀,一个人最多也只能一天工作十几小时,无法面面俱到。老板是愿景的容器,愿有多大,成就就能多大,聪明的老板是当个虚拟董事长,整天运筹惟幄,只要创造良好学习环境,尊重专业人士,分享所得,奖励与鼓励员工创新工作,让员工能发挥最大潜能极限,学习型组织最大效能就是发挥集团的智能。

高阶的头脑:高层主管的头脑以落实老板伟大的理想为主,根据企业独特 文化来建立知识管理制度,对上提供决策相关数据,以利经营发展方向,向下提供良好工作还境与知识管理应用工具,塑造企业成为学习型组织,知人善任,让人尽其才,知识尽其用,落实企业知识管理。

员工的经验:经验是宝贵的资产,聪明企业把它当做缴学费换成的KNOW-HOW,避免让下一个员工再犯相同错误,但却有很多企业因人员异动不断再付出相同的错误成本,只不过这代价太高了,一个错误会造成一个客户流失,这个不满意客户再去告诉十二个朋友,虽是小小错误损失十三个客户,得不偿失。所以留住知识工作者的工作经验,从中检讨,避免再犯,若能在案例中挖掘客户问题与需求,累积成专业知识,这样可建立成智能型企业,增强竞争能力。

三心做起:知识分显性及隐性之分,尤其人性会藏私,隐性知识更要用心挖掘才能把它找出来变成显性知识供大家始用,员工担心专业知识分享后高层不再重视他,反而失去原来大家对他的尊重,事实上这是杞人忧天,但主管也要面对问题提出化解之道。知识是愈分享收获愈多,沟通中增加不同的看法及对事情有更深度了解,高层人事也要积极安排人才充电课程,让公司专业知识继续深造,保持领先。人心是企业知识管理的表现指针,成也人心,败也人心,做好知识管理要从三心做起。

老板的诚心:知识管理的真正精华要从头开始管起,由老板观念来形成独特的企业文化、高层主管行事风格及知识发展策略运用将影响整个组织学习情绪、制度规划与执行能力关系企业知识累积能力,用心才能深得员工的心,唯有让员工认同企业才能完全获得员工宝贵知识,进一步运用网络来分享共享知识,创造企业利润,发挥知识最大效益。

高阶的用心:高层主管建立一套完整公司管理知识的制度,成立知识管理委员会或创立知识长职位,来主导公司整体知识发展,并在各分公司各厂及各部门设立知识管理师职位来负责管理企业知识,工作流程中善用计算机与网络来管理、运用知识,让员工养成习惯写工作报告、提案改善及项目报告,并随时将有关本业在报章杂志所发表相关信息贴在公布栏上,重大业务推广、客户问题处理、品保心得、生产制造经验等,采不定期机会教育,将资料纳入知识分类资料夹中,让员工随手可取得知识,立即可用。

员工的尽心:员工尽不尽心提供知识,直接影响企业知识累积速度与品质,若要像看犯人心态去管理员工知识,收获将有限,信任员工的专业知识,让员工乐在工作,体贴客户需求,尽心尽力贡献工作经验,公司将能迅速增长智能。这一点是最容易规划却最难推行,要让员工尽心,全看老板的诚心与高阶的用心。

十项企业累积知识要领:

一、专业人才:企业由人所组成的,一流企业拥有一流专业人才,千军易得,一将难求,专业人才更是优势企业重要一环,一个专才更胜十个通才,企业的「企」字,只要人才一离开,企业就变成止业,可见人才为企业之本。

二、真心相待:人的感受是敏锐的,尤其人才对人心与环境变化,比一般人更敏感,第一次被骗是因信任才受骗,但再也没有第二次机会。欺瞒是纸包不住火,一开始坦白反而更能建立彼此互信,患难中见真情,若要老板和员工能共同打拼、相挺,真心相待是首要条件,尊重专业人才,才能留住人才,虚伪做假将无法长久。

三、热诚服务:企业第一线人员服务态度决定竞争成败,服务不好,再也没第二笔生意可做,所以热诚服务是企业累积知识必备要项,透过细心的服务更能直接找出客户需求及问题点,才能创造最大企业效益。有人会问热诚服务与累积知识有何关系?企业透过知识累积提高客户服务,创造产品及服务附加价值,热诚服务便是知识应用最具体表现,敷衍了事,终将一事无成。

四、正确方向:知识发展重点在研发方向正确与否,方向不正确,大笔经费投资在过时且不具竞争性的产品上是走冤枉路,浪费企业宝贵资源,即使累积再丰富知识而无法创造利润,知识成呆滞品就无法创造附加价值

,所以知识发展最怕方向判断错误,一步踏错满盘皆输,即使回头,又要重新花费许多时间与金钱,决策者需谨慎思考。

五、创新思考:你的企业是喜欢乖乖牌员工还是顽皮有创意的员工?听命行事的员工,一个口令一个动作,碰到状况就不会脑筋急转弯,创新思考的员工总有不同想法与作法,行事常会出乎意料之外。台湾教育造就许多高学历人才,填鸭式教学法却扼杀多数人创新思考的能力,这是台湾最缺乏的核心竞争力,也是企业在发展知识管理最大阻力,创新思考的员工最容易发挥知识最大效益,高阶主管若能抛开己见,接受不同的声音更有助企业的发展。

六、经验累积:企业发展知识贵在经验累积,老员工是企业的宝,一路走来对企业相关知识发展如数家珍,状况掌握清清楚楚,一家企业人员异动太频繁将造成知识累积断层,就像味全与统一在便利商店之争,重要成败关键在经验累积与人员异动问题。统一因人才不异动,经营便利商店的知识才能一脉传承下来,奠定7 -11成功基础。

七、文件制作:文件制作在知识管理推行工作中属高难度动作,知识管理文件怎么做,如何规划,从来没做过的人就不知如何下手?知识管理不应被限制在文件上,举凡相片、录音带、摄影机、声音等工具都可以称为知识文件,根据企业核心专长来规划知识分类,集思广义讨论客户需求与问题回答,制定大家都能接受的文件格式及内容,不断针对新案例做内容调整更新,让知识符合实务需求,就是完善文件制作,有了完整的知识文件可进一步配合网络环境、工具软件及专家系统运用,让企业更快速应用知识。

八、安全环境:人在安全工作环境才能完全发挥知识创造能力,企业才能快速累积知识,在人心惶惶工作中是无法创造知识,有家工厂来个新主管,一上任就新官上任三把火,对前任主管施政一概否定,向各部门施加压力,员工表现不满意就说要开除员工,搞的工厂员工鸡飞狗跳,人人害怕犯错被开除,造成大家工作都没安全感,企业知识学习进度完全停摆,有些知识累积是在错误中学习获得经验,企业要有安全工作环境才能激发组织学习能力,容忍员工学习犯错才会增进,这位主管是开知识管理的倒车,或许是个性关系,忽略企业经营重点在人和,知识管理也如此,但无心的行为确严重伤害整个企业发展。

九、重赏奖励:重赏之下必有勇夫,尤其要员工贡献宝贵经验,奖励是个可行方法,实质奖金重赏是大家最爱,升官、调薪与奖状也受颇大家欢迎,人人都有荣誉心,有时在正式场所上口头奖励员工更胜发奖金参仟元,吝啬鼓励将减少知识累积机会,聪明的老板与高阶主管多赞美员工,他们会更卖力创造企业知识。

十、落实管理:知识累积有好的工具可以方便作业但却无快捷方式可行,累积过程中无论流程如何简化都要脚踏实地,按步就班做知识收集与整理,认真收集一点一滴的工作心得才能形成浩瀚知识海,员工摸鱼的心态很容易造宝贵知识从眼前溜走,落实管理才能产生完整扎实的知识,不重视累积知识,将无法享受知识好处。

不同民族蕴孕出各种独特知识文化,知识管理不是欧美国家专利品,西方企业擅数据分析并广泛使用信息科技来提升工作效率与竞争能力,而东方多数企业仍停留在人工操作为主计算机化为辅的工作观念中,信息科技是知识管理利器,应多加利用。东方知识管理重视内心修持及心灵体会,欧美视为无价之宝,无法用价值来衡量的宝物,而东方却当作没有价值的东西。今天知识管理已咸鱼翻身成为企业最重要的工作之一,放眼台湾竞争力超强的企业,其知识管理扮演领先同业重要指针,知识管理没有不劳而获,一味抄袭难成大器,知识贵在创新,因为每家企业文化、经营产品项目及客层不同,核心竞争力也不一样,企业不需要一味盲目追逐模仿他人,容易迷失自我。知识管理无快捷方式,不是喊口号,也不用贴语,它是具体可行的工作,从头开始,用心做起。:shanzi

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 楼主| 发表于 2006-6-18 16:47:04 显示全部楼层
薪酬公平:样样都要摆平
“工资”,永远都是人力资源管理中的一道难题。对公司内部的员工而言,别人钱袋里装多少钱,总是可以引发无穷的好奇心。
  
    因为工作的缘故,我们总能看到一些关于薪资公平的有趣现象。比如,有些公司的薪酬水平远高于同行业的平均水平,可是员工仍旧对薪酬有很大的报怨,甚至有些骨干员工觉得受到不公平待遇,纷纷离开公司,另谋高就。遇到这种情况,老板可能也很委屈:我没少花钱,怎么就留不住人呢?
  
    要解决这个问题,首先得弄清楚,薪酬公平是怎么回事?
  
    自我公平、外部公平、内部公平三样都要摆平
  
    薪酬分配公平既要求过程公平,也要求结果公平。过程公平是指薪酬分配的过程要公正、合理。结果的公平又可分为三个维度:自我公平、外部公平、内部公平。自我公平是要求自己的付出要与所得匹配;外部公平是要求自己在本公司薪酬要与社会相同岗位平均薪酬相当;内部公平是要求自己所得要与公司内部做出相同贡献的人相当。
  
    如果一个员工感到自己受到了不公正的对待,可能会采取各种消极抵抗的方式对待工作,甚至最终会离开公司。由于现代企业是一个分工协作的群体,个人对组织的边际贡献很难准确测量,大多数员工总会认为自己贡献得多而收入得少,总会希望取得更多的报酬,因而“自我比较不公”总是存在。企业要关注解决的主要是内部公平,但内部公平的测量在很大程度上要依据外部比较。因而外部公平、内部公平是公司在制定薪酬制度时所主要考虑的因素。
  
    外部公平———与社会平均水平对标
  
    解决外部公平的主要手段是进行社会平均工资水平的调查,在社会平均水平的基础上制定自己公司的薪酬水平。一个公司的薪酬水平政策可以采取与社会平均水平持平、略高于社会平均水平、略低于社会平均水平。公司薪酬水平的确定一方面要与公司人事制度整体配合、结合公司的文化传统,另一方面取决于不同岗位人员的社会供求关系。对于社会需求大于供给的紧缺型人才,公司应制定略高于社会平均水平的薪酬制度,从而留住人才;对于社会供求基本平衡或供大于求的人员,公司可以采取与社会平均水平持平的薪酬政策,节约成本,促进公司财务状况的良性发展。
  
    留人才和省银子,两手都要抓,两手都要“巧”
  
    我们曾经给一家建筑公司(我们称之为A公司)做过管理咨询,发现这家公司采取的薪酬水平政策十分不合理,2002年A公司的人均收入为2.22万元,远高于北京市建筑行业平均水平,但公司紧缺的人才(如项目经理、经营管理人才等)的收入却低于社会平均水平的收入,例如公司收入最高的项目经理年收入不到13万元(同行业其他公司项目经理收入可达50万元);而社会上可以随时招聘来的一般员工却取得了高于社会平均水平的收入。如此的薪酬结构,导致A公司在总体人工成本居高不下,一方面人才流失严重,难以吸引公司急需人才;另一方面却又有很多的冗员。
  
    处于这种情况,A公司所亟须解决的问题就是外部公平的问题。只有解决了外部公平,A公司才能留住急需人才。A公司可能采取的政策就是以各类岗位的社会平均工资为基础,对供过求的人员相应降低工资水平;而对社会紧缺人才采取高于社会平均工资水平的政策。
  
    内部分配公不公平?用岗位评价来掂量
  
    我们在对企业进行管理咨询时还发现,一些企业主要是内部分配不公造成了员工之间的矛盾。对这一类不公主要的解决手段是进行岗位评价。岗位评价就是对同一组织内部不同岗位之间相对价值进行系统评价的过程。我们特别提醒两点:
  
    第一,岗位评价是确定各个岗位之间相对价值的大小,而不是确定各个岗位的绝对价值。通过岗位评价我们只能确定A岗位重要性是B岗位的2倍,但并不能确定A岗位应拿5000元,而B岗位就拿2500元。
  
    第二,岗位评价是对“岗位”进行的价值判断,而不针对实际从事这些工作的员工。在岗位评价的过程中经常出现的问题是将岗位与该岗位的员工进行混淆。例如,我们在给很多企业进行管理咨询时经常发现财务部职能缺失,很多公司的财务部进行了会计核算及出纳的工作,而财务管理等却没有发挥出来。但我们应明确进行岗位评价时是评价财务部长目前应该承担的职责,而不是目前的不称职的李部长实际行使的职能。因此,一定要将对岗位的评价和对员工的评价区分开来。在薪酬管理中,对“人”进行评价主要是通过人才素质测评和绩效评估来实现的。因而目前实行岗位工资制度的组织,一般也还需要考虑技能工资及绩效工资,以区别在相同岗位上工作的人对组织的不同贡献。
  
    目前经常使用的岗位评价的方法有四种,即:职位排序法、职位分类法、因素比较法、评分法(见表一)。我们特别要强调岗位评价过程实际上是一个组织内部的员工通过一种方法协调各方的利益分配,从而达到内部分配的公平。但由于岗位评价要涉及到许多步骤,包括因素选择、权重确定、打分,而员工只有全程参加了上面的步骤才能对岗位评价的结果负责。因而我们在做管理咨询时特别强调员工全程参与,只有这样公司的薪酬分配才能做到公平合理,从而激励员工持续努力工作,为公司创造更大的价值。
  
    薪酬体系调整,从“平均主义”到“效率至上”
  
    我们在对一个公司(我们称之为B公司)进行岗位评价的过程中发现,公司原有的薪酬体系不合理。不同的组织根据各自己的业务特点及文化会制定不同薪酬制度。一般而言,事业单位及计划经济体制下的国有企业会采用图二中的平均主义的薪酬制度;而民营企业会采用“效率至上”的薪酬制度。B公司原来岗位与公司贡献的关系,是典型的平均主义的薪酬曲线。平均主义薪酬曲线适用于国家机关或事业单位,不适用于市场经济中企业。在市场经济情况下,一般公司收入最高人员收入是收入最低人员收入的10倍以上,而目前B公司收入最高的员工仅为收入最低员工的4倍;一般公司高级管理人员收入为普通员工的收入5倍以上,而B公司高级管理人员仅为普通员工收入的2倍。一个企业采用什么样的薪酬制度不仅取决于企业的性质、企业的文化,还与企业目前所面临的主要矛盾有关。我们通过岗位评价认为,B公司目前最主要的矛盾是由于薪酬过于平均化而引起的,因而公司应进行不同岗位之间薪酬水平的调整,从图二中的“平均主义”的薪酬曲线过渡到“等值交换”的薪酬曲线。
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 楼主| 发表于 2006-6-18 16:54:50 显示全部楼层

服装生产管理十一条铁定律

一、均衡生产,调度有序

  ⒈配合公司,根据厂部下达的生产任务指标,结合本部的生产实力,具体组织生产计划的实施工作。
  ⒉负责实施上级下达的生产任务指标,贯彻落实致班组。
  ⒊制定和执行现场作业标准及工艺流程,从而使生产的产品,按照客户的需要进行,保证进度和质量。
  ⒋实现全面均衡有节奏的同步生产,使最终的生产便于包装及装箱。

  二、产品质量控制有力

  ⒈生产厂长接单后,先组织各组现场管理人员,分析该款标准样衣的工艺特点,仔细阅读工艺单的制作要求。
  ⒉对标准样衣的各个部位协商制定质量标准,制定工艺流程。
  ⒊新款上线前务必督促有关现场管理员制作产前样、对一线生产员工缝制辅导到位,要求组长、质检人员进行巡检和半成品抽检。
  ⒋严格要求并督促各组员工按工艺标准进行缝制,并及时向业务部门提供大货样。
  ⒌各款在上线生产前即将生产时,有关现场管理人员应组织本班组员工开生产例会或早会,对该款做详细的说明,并将技术部提供的样衣、工艺单及质量标准标准书面通知,公布于众。
  ⒍生产厂长必须组织督促各现场管理员将质量问题解决于车位之上,处理于成品之前,以保降低成品的返工率,从而保证产品质量。

  三、定员定额、先进合理

  ⒈生产厂长可根据厂部下达的生产任务指标,归类所下单中各款式的性质,根据客户对产品的质量要求水平,结合自身对车间各班的了解情况,进行合理的分配到位,并固定人员生产,督促日产进度及现场收尾工作。
  ⒉因公司分类为不同档次的产品,并且各个客户对品质要求水准不同,针对此类情况,结合厂部目前的生产实力,为促进生产效率,提高产品质量:①现将车间缝制员工分为A、B两类,A类为缝制素质优等,B类为缝制素质差等,隔开进行有效的安排生产。②分别在每年的3、10两月份开展质量创新活动,充分发挥员工的动手.动脑的能力,着重从人性化管理上做文章。

  四、原辅材料,供应及时

  ⒈生产厂长必需及时追踪正下单的原辅材料,如有需上报解决的问题应及时上报处理。
  ⒉组织车间各有关人员做好一切产前准备工作:如生产设备的配置,有关人员的调配,有关工具的搭配等。
  ⒊配合技术部准备好有关需用的定位板、实样板等各类生产前的必备用品,使每款上线,都井井有条,临阵不乱。

  五、纪律严明、考核严格

  ⒈严格执行厂部的各项规章制度,严守管理制度,对违反本厂管理制度人员,视情节轻重,按规章制度有关条款予以处罚。
  ⒉督促每位员工准时上下班,做好车间有关人员的考勤制度。
  ⒊对考勤制度做到公正、公平,以理服人,以事实为根据。
  ⒋车间管理人员薪资实行底薪加抽成和“4+4+2”考核办法相结合的薪资体系。

  六、设备完好,运转正常

  ⒈督促各组员工负责保养好各自的机台设备,做到“谁使用—谁保管—谁使用”。
  ⒉督促有关人员定期对生产设备进行检修、调整、维护和保养。
  ⒊督促各组员工每天上班清洁机台,检查自用设备是否完好,娟异常及时通知维修人员进行维修,以保机台运作正常。

  七、安全第一,消除隐患

  ⒈做好防火、防盗等安全工作,做到安全第一。
  ⒉做好安全生产消防等方面的宣传工作。
  ⒊严禁一切易燃品及火种进入生产车间,车间内杜绝吸烟。
  ⒋生产厂长每天下班前需督促有关人员检查车间每个角落,做好安全检查工作。
  ⒌下班后督促各有关人员关闭好门窗,大门上锁前务必检查各门窗是否有关闭妥当,清理车间所有人员,关闭车间所有电路。
  ⒍督促每位员工养成人离机关的习惯,并提醒有关人员定期安检。

  八、堆放整齐,文明生产

  做到:裁片不落地,衣框不乱放;
  衣角不掉地,成品不乱堆;
  散线不乱抛,断针不乱丢;
  补片一换一,辅料次换优;
  食物不进车间,杂物不放衣框;
  机台保持清洁,场地整洁卫生。

  ⒈平车、凳子、框子及有关工具、设备定放置,排放整齐,不准随意摆放、挪动或调换。
  ⒉与生产无关的个人物品(如茶杯、零食等)严禁带入车间。
  ⒊要求半成品、成品要堆放整齐,不可随意捆绑,不能落地,次品隔离并加以标识,防止机器漏油造成污渍,对不同扎号的半成品或裁片分开,以免造成色差。
  ⒋保证生产现场的环境卫生清洁,督促有关人员每天打扫生产现场,督促各组员工保持环境卫生。
  ⒌督促有关人员定期擦洗门窗、现场地面及各生产备用工具。

  九、原始记录,齐、准、快、明

  ⒈做好日常事物记录,车间的人事记录,登记好员工名单,对每单货的投产日期及结束日期、生产组别等做好详细的记录,并妥善保管。
  ⒉现场管理人员保管好所有的生产资料,每天汇总各组上交的《生产日报表》、《质检记录》,及各项报告按时上报厂长处。
  ⒊落实有关呈上的报告及《生产日报表》、《质检记录》是否准确实际和在看板上公示。
  ⒋每天下班前处理好当天的日常事务。
  ⒌负责车间生产数量收发一致,及时处理好车间与各有关部门的交接手续。

  十、士气高涨,协调一致

  ⒈带头遵守厂部的各项规章制度,在制度的规则上可以适当加入一些激励机制,以达到充分发挥员工及有关人员的积极性、创造性这个目的,使之为公司更好的服务。
  ⒉调动车间生产员工的紧迫感,采取有效措施提高生产工作气氛,使生产线员工士气高涨。
  ⒊协调各班组的生产分配恰到好处。根据有关人员的缝制技术,结合各方面因素,进行合理的工作分配。
  ⒋督促各组长完成当日的生产计划指标,并保持每当位员工的持续运作。
  ⒌督促质检员处理完当日交到验收室的成品,填写每日《检验记录》,督促发料员统计好当日发到车间的裁片,汇总、反馈给厂部。

  十一、服务现场,以理服人

  ⒈负责及时处理好有关人员出现在生产线上的问题。
  ⒉在操作过程中,加入适当的感情成分,使员工感觉到大家庭的温暖,为员工解决一些生活上的问题,如住宿、饮食等,使之为公司更好的服务。
  ⒊操作过程中难免出现各种纠纷,有关人员务必恰当的处理好内部的人际关系,如有无法处理或较为严重的事情,及时反馈到厂部解决,切勿在生产现场与其发生冲突,造成负面影响。
  ⒋负责维护好本车间的现场生产秩序,使生产有条不紊
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 楼主| 发表于 2006-6-20 18:43:25 显示全部楼层
这是我精心打造的一帖大家怎么都不喜欢吗
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非常喜欢

:sese
这样的帖子我喜欢。相当喜欢。拷下来慢慢看。谢谢了。
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原帖由 老玉米 于 2006-6-20 18:43 发表
这是我精心打造的一帖大家怎么都不喜欢吗


喜欢啊,你的帖我一直都很喜欢!:mixiao
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COPY了,谢了
当风掠过记忆,青春泛起苍黄,心内坦然。
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谢谢   !!!!!!!!!!
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发表于 2006-7-17 11:08:20 显示全部楼层

再接再厉

喜欢,不过就是有点搞不懂,前面卖的是肉,后面说一说则变成了卖菜的。也就是说,前面还是一名大将风范的人物,管理的大将,后面则扯到了生产,变成了“工人”。人的特长是值得发挥,但不是什么会做的事都去做的~~~
来了就不想走,尊重别人就是尊重自己。
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