中国服装企业全速进入培训时代

meimei422 · 发表于 2006-4-11 21:29:45

　随着知识经济时代的来临，继续学习已经成为大多数企业提升管理技能的重要途径之一。处于快速发展中的服装企业对于培训的态度也从不接受到接受、从冷漠到热捧。服装培训业已经从无到有、从无序到有序，并形成新的产业规模。
　　中研国际品牌管理咨询机构（以下简称中研）是国内首家专门针对服装企业的专业培训咨询公司，在其５年的发展中对于服装企业品牌的培训有着独到的见解和相当的经验。为此，记者与中研公司高层进行了深度访谈，从访谈中不难发现：中研的发展正浓缩了国内各个地区服装企业５年来品牌的发展和兴衰。
从“扫盲班”到“特训营”
　　主持人：作为业内知名的培训咨询公司，你们怎么看待咨询业进入服装领域？这一过程经历了多长时间﹖
　　祝文欣：我本人从事咨询业工作已有８年，先有必要说明一下中国咨询行业的发展状况。中国本土的咨询行业大概是从上个世纪９０年代初开始形成的，到２０００年开始走向规范化、专业化经营的阶段，从粗犷经营到专业化细分为医药、金融、教育、生产等各个行业，而专门针对服装企业的专业培训咨询公司的出现也可以算是细分的结果。服装业专业性强，产品非常有特性，管理的基础很薄弱，在这种情况下，很多服装企业迫切地需要经营管理方面的知识，中研应运而生并最早定位为服装专业培训机构。
　　戴虹：１９９９年，我基于对服装业的热爱和在国外咨询公司的工作背景成立了中研公司，但当时的市场状况下，培训推广受到很多阻力，很多服装企业领导人不理解培训的真正含义。给我印象深刻的是一次我打电话到企业时，企业领导者说“什么培训？我们的员工都上过学，没必要培训！”当时服装企业把培训当成是学校教育，而且对于培训要收费更是觉得不可思议。一时间中研公司的业务非常难以开展，后来感觉到只有改变服装业管理者的意识，让企业知道培训能给企业带来的好处，才能改变这种局面。
　　１９９９年下半年，中研开始着手在上海、杭州、虎门、温州几大服装区域市场开设公开课，我们戏称为“扫盲班”。培训内容是针对当时服装企业共同关心的普遍经营问题，对服装企业提高学习意识起到非常大的促进作用，让很多管理者知道培训能够提高企业的运营能力，能解决企业的经营问题。
　　１９９９年１０月，中研在温州开设了第一堂公开课，到场的有“法派”、“庄吉”、“报喜鸟”等多家服装企业，那次的公开课培训引起了温州企业的关注，很多温州服装企业发现：培训是有价值的。此后，很多温州服装企业成了中研公司的长期客户。
　　主持人：是否可以这样说，服装产业发展较快的温州是最早接受培训概念的地区。
　　戴虹：可以这么说。各个地区的学习意识是和产业发展有关的，１９９９年到２００１年正是温州服装企业飞速发展的时期，除了公开课外，报喜鸟公司和中研公司达成长期培训协议，成为中研的一个大客户。在中研建议下，“报喜鸟”把全国的加盟经销商分为４大区域，进行了一次全面的培训，改变了加盟商在经意思路上的误区，提升了加盟商的整体素质，并针对“报喜鸟”品牌的每个战略发展阶段的经营管理问题做出诊断分析，不断调整培训的内容和方向。
　　祝文欣：２００１年６月，中研公司在北京举行了一次为期６天的大型特训营活动，全国共有６０多家一定规模的服装企业的管理者参加了此次活动，这项大型活动是中研发展史上第一个里程碑。从此之后，很多服装企业的管理者已经意识到要提高经营管理水平，建立学习型团队必须在企业里推行全面培训制度。
从老板个人充电到创建学习型团队
　　主持人：我注意到现在的服装企业对培训可以说是十分热衷，企业家们也忙着充电，这种转变是如何产生的，和整个行业发展的状况有何必然联系？服装企业家们在学习意识上还存在哪些欠缺？
　　戴虹：５年来，服装企业的培训发展经历了从不理解培训到建设学习型组织观念实质性的改变。同时，中研公司当初开设的普及公开课也没有白努力，现在很多服装企业要求培训讲师不仅给管理者、员工讲课，而且要求培训讲师到各个区域市场给区域代理商、经销商、店长、导购员上课。甚至有一种说法：去年企业比借“脸”，今年企业比借“脑”，就是说去年服装企业争相斥巨资聘请形象代言人，而今年企业开始纷纷投资在聘请咨询公司上，这种现象说明服装企业已经开始对培训非常重视了。
　　祝文欣：目前服装企业最缺的是战略和竞争意识，对企业的运营没有一个系统完整的规划，而且对跨行业的学习非常少，服装企业不仅管理基础低，而且不善于学习，我们要想通过咨询提高服装企业的经营管理水平，在服装业里寻找管理的先进模式绝对不够，我们会把其他行业成功的管理模式集中到中研这个平台，再通过咨询培训传播给广大的服装企业。
　　主持人：据我所知，有一些大公司自身就设有培训部门，创建学习型组织一定要借助外脑吗？在针对单一企业提供咨询诊断时是否有对公司运营管理的调研分析，中研又是怎样进行的？
　　祝文欣：有句话叫做“旁观者清”，公司内部的培训部门对新员工的培训方面可能会做得很好，但专业性方面就不如外请的专业性咨询公司，因为外聘公司更容易发现问题。不瞒你说，中研公司自己在员工培训时都会花钱请另外的专业讲师来授课。
　　调研是为企业做内训的必须工作，在内训前要跟公司的高层、中层、员工分别沟通，制作针对性的调查问卷，发掘公司存在的问题，然后再透过问题去设计培训课程。这样做的目的不仅是起到一个旁观者的作用，而是真正发掘出企业存在的问题，再通过咨询及培训为企业解决问题。
　　戴虹：目前，很多有了一定规模的企业没有完整的人才培训规划，甚至有一些年营业额在上亿元以上企业，连专门的人力资源部门都没有设置，每年有培训规划的企业都不到５％，这很大程度上说明服装企业还没有重视人才的培养。真正要解决人才的瓶颈，不能够光靠顾问咨询公司，一定要从自身的人才开发、培养、评估、培训做起，把人力资源视为第一生产力，才能够创建优秀的组织体系。
　　主持人：中研为很多企业解决了很多经营上的难题，有很多成功的案例，一个企业成功的案例能够复制模仿到另一个企业吗？是不是只要买了中研出的教材就可以不用花钱再请顾问做咨询了？
　　祝文欣：成功是无法复制的。每个企业的成长背景不一致，管理基础水平不同，不同的区域的市场环境也有很大的区别，一个案例成功不代表复制到另一个企业就能成功。中研公司接企业诊断个案上有几个原则，第一，以客观事实为依据，在对企业管理进行诊断时，要做大量的访谈调研；第二，结构决定战略，根据企业的资源条件、管理基础来决定战略；第三，严格保密。
　　近期，中研为福建劲霸服饰公司的案例应该是一例非常成功的经典案例。在２００２年世界杯期间，通过体育营销的手段，用集中的广告投入迅速地提高了“劲霸”的品牌知名度，同时也带来更加复杂的管理难题。提出了“借脸（形象代言人），还是借脑（咨询公司）”的战略问题。最终，决策层认为借脑比借脸更重要。所以，劲霸服饰公司在２００３年组织成立了品牌管家团，其成员是３家品牌管理咨询公司，对公司的整体运营在生产管理、品牌定位、品牌运营三方面进行分析规划。劲霸服饰公司提出了锁定二三级市场，小城市开大店，单店变多店的经营战略，全国增加加盟商专卖店１０００多家，以终端掌控市场，２００３－２００４年度连续两年实现了业绩提升翻一番的佳绩。

[ 本帖最后由 meimei422 于 2006-4-13 20:45 编辑 ]