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X绿茶,后发先至巧夺魁

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发表于 2006-1-1 15:29:57 显示全部楼层 |阅读模式
X绿茶,后发先至巧夺魁
2003年中国的绿茶市场,是一个硝烟迷漫、竞争最大的一年。这一年,各大饮料巨头纷纷踏入绿茶行业,他们深知后来者的艰辛,不用扬鞭自奋蹄,并投巨资进行了广告宣传,并采取各种灵活的市场战术,对原有市场进行渗透,各大品牌之间的竞争日趋激烈。最后,当竞争发展到白热化的程度时,价格战终于爆发了。
X品牌是S市场的一个地方性品牌,虽然市场范围仅限于S市及其周边市场,但凭着其坚实的工作基础,在S市场占有20%以上的市场占有率。连各大绿茶品牌也难望其项背。近几年来,X品牌凭借其本地品牌的优势,一直占居着市场的第一把交椅。
4月25日,某绿茶品牌突然宣布,在全国范围内进行价格调整,对终端供货价由原来的31元/件降至28元/件,一出手就是3元的降价幅度,而当是经销商的利润空间也不超过2元/件。一石激起千层浪,业内品牌一片哗然,纷纷研究应对策略,价格战的序幕被拉开了。
当时笔者所在的X企业正准备投资功能水饮料开发和生产。闻听此信,当即决定,于25日晚上连夜招开紧急会议。大伙一至认为,S市场绿茶市场价格战再所难免,若不急时应对,后果将不堪设想。既然要跟进,就要快。于是连夜进行相应价格跟进的各项准备工作。
26日上午10:00,X品牌对外宣布,X品牌绿茶终端供货价由原来的29元/件下调 为25元/件。(25元/件企业已经是微利)
26日上午11:00,X品牌与当地电视台签订黄金时段广告播放合同,合同规定27日广告开播。
26日中午,X品牌在S市场的主要2批商齐聚X企业,共进午餐,详细安排公司应对价格战的统一安排。
26日下午,X品牌各终端供货一率改为25元/件。
27日一早,各大媒体对X品牌采取降价事件进行跟踪报导。一时间X品牌在S市场的降价跟进经多家媒体集中报导,成为各方面谈论的话题。
4月29日—5月2日,其它品牌在S市场相继作出价格调整。
至此,S市绿茶价格战全面展开,此后各大品牌之间围绕着价格问题,在经销商环节、二批环节,又展开了你死我活的争斗,在各主要卖场,又进行了一轮促销竞争,一时间打得难解难分。
最后X品牌在当年度的竞争中,依靠果断的决策,快速的反应,加上本地品牌的先天优势,大获全胜。年末统计,当年S市场销量比去处同比增长17%,市场占有率提升23%,当然名声更响,影响力更大了。
12.大渠道营销学渠道营销术
12.1 渠道制胜
12.1.1 营销原理
渠道是产品和消费者之间的桥梁,在渠道制胜的当今社会,谁掌握了渠道,谁就掌握了克敌制胜的神兵利器,在竞争中掌握了主动权,从而拥有更多的发言权。
渠道是市场营销竞争的战场,谁拥有了更优质的渠道,就相当于占具了有利的战争地形,起到“一夫当关,万夫莫开”的效果
12.1.2 理论来源
失地形者,兵之助也。……知此而用战者胜,不知此而用战者必败。
12.1.3 释意
一个企业的营销模式主要通过其渠道体现出来,所以说渠道对于营销来说至关重要。从总体来看营销渠道可分为几个环节:
生产厂商:是营销政策的制订者,同时是营销渠道模式的决定者,更是整个营销渠道的源头,很多重大变动都是由该环节传递下来,所以,处于任何环节的渠道经营者都不可忽视对该环节的研究和持续关注。
总经销环节:该环节是企业营销在区域市场的枢纽。负担一个区营销成绩好坏的重担。同时,由于各区域总经销商依靠本地化优势,掌控着本区域的终端网络,对企业产品在本区域的销售具有生杀大权。如何处理好与总经销商之间的关系,采取什么方法对其进行管理,以使其更好地为本企业服务,同时又不至于使其流失到竞争对手一边,是当前各个生产厂家主要研究的问题。虽然有些实力较雄厚的企业已舍弃本环节而采取自建渠道的模式动作,但限于资金、外派人员素质、管理以及对当地市场及消费的熟悉程度等原因,更多的企业仍然对总经销商存在着很大的依赖性,只不过在合作过程中增加很多管理措施,如保证总经销商的一定利差将其职能强化为公司在本地的一个服务站,建立利益共同体等等。
二批商环节:由于目前对于“渠道扁平化”的呼声越来越高,加之各厂商对终端网络的重视,而直接控制终端,目前二批商的日子很难过,有逐渐被舍弃的趋势。
终端零售环节:目前随着超级市场的受宠,超市连锁、便民店连锁,专卖店连锁大行其道,再加上快速消费的行业在街头星罗棋布的销售网点的建立,这一切都加重了终端零售在整个渠道链条中的份量,同时,也提高了终端商在厂家心中的地位。据有关人士不完全统计,目前厂家所生产的产品有60%以上都被一古脑地推到了终端销售现场,这与其说是中国物流、仓储业的发达所至,还不如说是终端地位的被重视程度所至。
目前厂商所进行的促销活动,有70%在终端进行,而广告宣传的对象90%以上都是针对直接用户,也可以说直接为终端商服务的。
终端的竞争,已经由当初的对一店一铺的竞争发展到对店内一个货架以及货架的单个层的竞争。
早些年曾听说在糖酒会上,厂商为争夺宣传位置而大打出手,如今在超市现场,厂商业务人员为了争夺产品在同一货架的不同层面而争吵的局面早已是屡见不鲜。
从各个销售环节所散发出的火药味,已充分证明了当前营销竞争的激烈程度,同时也证明了渠道制胜的论断是不无道理的。
12.1.4 案例分析
M品牌从渠道扁平化到决胜终端
2002年是M品牌对整个销售渠道进行全面整改的一年,由于受到强烈竞争的冲击,加之因渠道管理混乱而造成的巨大损失。M品牌,这一行业的老字号终于痛下决心,对公司各个渠道环节及合作伙伴举起了整顿的大刀。
应该说,M品牌渠道管理混乱的问题有深刻的历史根源。一方面,从企业营销管理层来说,多年的市场领先,使他们养成了一种老子天下第一的优越,以及对下面各种商户的傲慢,严重时,经销商为了早一天发货都要向主管部门送红包,至于平常的请客送礼,吃喝玩乐更是不在话下。在销售旺季,货源紧张时,更是看哪个经销商出手大方,而定货物的归属,至于厂方派往各地帮助经销商开发市场的业务员,由于受老业务员的熏陶,除了不干活之外,还利用各种名目吃、拿、卡、要,俨然成了各商户的沉重的负担,对于此现象M企业高层不是不知道,但因为此事涉及面太广,怕一旦认真起来会对整个企业带来强大的震动和反弹,一直举棋不定。
另一方面,从经销商来说,往往凭借与厂方各级市场人员的融洽关系对厂方各项指示阳奉阴违。因此每年厂方下拔的市场费用往往被侵吞大半,各业务人员因吃人口短,拿人手短,也只能睁只眼闭只眼,对终端商和二批商的态度则更加傲慢,不听话就请走人,反正此地就我一家,别无分店。
由于各片区之间,各销售渠道环节之间存在很大的利差,各地业务人员往往与当地二批商联合起来,在各大区之间进行窜货。一开始,厂方奉行一种“烂在锅里都是菜”的主张,认为反正销售的都是M品牌产品,就不加过问。但是如今窜货已严重危害到整个渠道的秩序,到了非整合不可的地步。
出于各方面的不便,及其它更复杂因素的考虑,M企业高层决定聘请“营销咨询专家组”进行全面的渠道整改工程。表决会上,董事长信誓旦旦,宁可牺牲部分销量,也要对整个渠道市场及销售团队进行彻底整顿。,同时笔者代表专家组成员保证:“以咨询组所有专家的名誉做担保,保证此次整改的科学性和客观公正性,不循私情,不涉及任何暗箱操作。”
咨询专家组全面介入工作状态。首先是对各方面情况及信息的收集、整理。两个月下来,仅收到的企业基层员工及各级商户对企业及个人的投诉信就多达1700封,而对终端商的调查问卷分析结果更是表明了M品牌的经营形象之差,不满意率竟达67%。对此M企业董事长只是苦笑,并要求咨询组对此保密。
接下来是整个调整方案的制订,咨询组挑灯夜战,企业高层紧密配合。很快,整体改革方案出台,并立即付诸实施。
首当其冲的是市场人员的调整。先是各主要区域,营销人员的大轮换,对于对市场影响较大的人员就干脆不用,人事档案交到高层,高层也有话说“这是咨询组的统一安排,我们也说不上话”。接着又新招聘一大批市场业务人员,让他们充实到各个市场,从而完成了对整个营销部门的人事调整,当然业务培训工作是重中之重了。
第二步开始对大区经销商进行整合。对于一些渠道基础较好的区域,推行厂商联盟。即一方面保证经销商的基本收入(靠销售比例提成),降低库存风险。另一方面弱化其对市场的控制。第一、让二批商和市县级商户直接与厂家联系,但销售量仍记在总经销头上;第二市场开发和维护及管理工作由厂方派出的驻外经理负责,经销商人员辅助开展开作。对于那些渠道基础不稳固,业绩一般的总经销则干脆结束合作,直接在当地二级经销商中找出若干个进行合作,以压缩渠道环节,体现渠道扁平化的宗旨,将市场重心由大城市向市县市场下沉。
第三步,强化对终端服务的控制力度,对各个市场的终端商户进行重新登记,并绘出区域分布图,对现有终端网点加强拜访频率,改善服务态度,并总结、汇总经营效益好的终端经验,向其它终端客户传播,提高终端商对公司的忠诚度、满意度。又要求各地市场拿出终端市场开发计划,限期开发终端网点的数量。经过一段时间的努力,终端的管理增强了,数量增加了,业绩大比例地上升了。
第四步,加强对终端的支持力度,将往年所有下拔到总经销手中的市场费用全部拿出直接投放到终端市场。用于现场促销和各种宣传活动。
第五步,激励措施,直接激励终端。一方面将返利直接返给终端商,以提高其对经营M品牌的积极性,增强竞争力;另一方面对现场导购人员进行科学激励和管理。并吸收一部分业绩突出的导购员至公司总部进行学习和培训,有些就干脆被请到公司任职,一方面提高了终端工作人员的积极性,同时也增加了一条企业发现人才的新路子 。
12.1.5 案例点评
市场竞争越激烈,终端和细节的工作越重要。本案中无论是对渠道的改造,还是对终端的精耕细作,无不体现了细节决定成败。
12.2 打破常规的渠道概念
12.2.1 营销原理
大渠道营销学主张渠道不能局限为销售通路,一切能用范围确定或可以形容出来的东西都可以称为渠道。大渠道概念涵盖管理领域和意识形态领域中的很多东西。
12.2.2 理论来源
营销活动对渠道范围的突破。
12.2.3 释意
在现实营销活动中,我们经常会发现,常规的对渠道概念及范围的限制,常常给我们的思维带来制约,从而给营销计划的制订带来不便。比如,我们准备在一个区域市场内对一个相对独立的一块区域进行专门开发,就会出现称呼上的不便.按道理来说,这一独立的行业或区域应该是一个独立的销售渠道,而以往我们总是称之为分市场。然而还不仅仅是称呼上的问题。事实上我们一旦称之为市场,就会习惯地以经营一个市场的角度进行营销规划。而如果称为渠道的话,事情就简单多了。必竟,市场的问题是一个管理上的战略性问题,而渠道的问题则是具体的战术问题,两者有着本质的区别。基于此,大渠道营销学主张拓宽渠道的概念,将一切相对独立和封闭的市场统称为渠道。按照渠道的方法来处理在该过程中发生的问题。
当然,常规的对销售通路的划分渠道概念仍然占居主流地位。只不过我们在进行决策时,要把视野放宽到一个更大的范围内看问题,以增强决策的全面性和准确性。

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 楼主| 发表于 2006-1-2 13:04:13 显示全部楼层
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发表于 2008-7-25 15:44:08 显示全部楼层
发现LZ真的相当的有才啊~~~做服装这行几年拉~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~``
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发表于 2008-8-6 13:22:14 显示全部楼层
感谢楼主分享~!!
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