圣马可专卖店基本管理手册

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圣马可专卖店基本管理手册
目 录
一、组织结构
（一）组织架构图
（二）分工
（三）说明
二、岗位划分与职责
1、店长岗长职责
2、班长岗位职责
3、收银员岗位职责
4、营业员岗位职责
三、基本管理
（一）员工的聘用
1、招聘的途径
2、招聘对象
3、聘用标准
4、招聘程度
（二）员工的培训
1、培训的意义
2、培训的原则
3、培训方法
4、培训内容
5、培训达标要求与考核
（三）综合管理
1、综合管理的3S原则
2、综合管理的内容
（四）经营管理
（五）店员行业规范管理
1、店员人仪容仪表管理
2、礼仪接待规范管理
3、附：商品出售工作流程图
4、考勤与交接班管理
（1）考试纪律
（2）交接班管理
（六）商品管理
1、商品的管理原则
（1）商品为先的原则
（2）商品齐全“ ”
（3）商品优先“ ”
2、商品的配置与陈列
（1）商品陈列排面管理
（2）畅销商品保扩“ ”
（3）商品利润的控制管理
3、新开店商品配置表的制作
（1）商圈与消费者调查
（2）商品经营类别的确定
（4）商品配置表的制作
（5）商品配置表制作的技术要领
（6）商品陈列摆设程度
4、商品的存货管理
（1）利用季节促销活动减少库存
（2）控制进货或及时进货
（3）员工训练
（4）价格策略
5、商品的鲜度管理
（1）鲜度管理的要点
（2）鲜度管理工作程度
（七）商品的盘点作业与理货管理
1、商品盘点作业管理
（1）盘点作业流程
（2）盘点作业流程的管理
2、盘点作业
3、盘点作业的帐册工作
4、补货作业流程管理
（八）财务管理
1、财务管理原则
2、固定资产的管理
3、费用的管理
4、销售收入的管理
5、商品的管理
（九）收银管理
1、收银员工作守则
2、收银员的作业流程管理
3、收银员作业管理的重点
（十）顾客管理
圣马可专卖店基本管理
管理有别于领导，管理讲求组织化、制作度、明确化、数字化，才能效率化。管理切忌感情用事，一切按制度规定办理。作为管理者，最主要的不是以威严服人，而是应当用气氛来感染对方，使其和自己产生共识，这样管理者的威严也在不知不觉中确立起来。
如果管理者是船长，部属是船员，当船长做了明确的的目标指示，让船员清楚自己目前所应该做的工作，那船才能正常行驶，提早到达目的地。
如果能够掌握“感情的领导、理性的管理”，并且善用PDCA原理，必能当好领导做好专卖店的管理，PLAN（计划）→DO（执行）→CHECK（检核）→ACTION（行动）。
一、组织结构及说明
（一）组织架构图（略）
（二）分工
1、经理：综合管理与应对
2、领班：带班、理货、现场投诉处理与反映
3、收银员：收银、存款、班销售台帐、店面形象整理
4、营业员：销售、顾客接待、店面形象整理
（三）说明
1、以上结构按单班设定
2、单班定员为3人
3、经理可兼1班班长
4、专卖店以上组织架省略
（一）员工的聘用
员工的聘用须严格遵守国家的劳动法规，本着为社会培养人才，为企业创造效益的宗旨，按照公开招聘，择优录用的原则进行。
1、招聘途径
（1）社会招聘：通过媒体广告或告示张贴向社会发布招聘信息。
（2）学校选聘：由公司派人到职业学校或普通中学直接选聘符合条件的应届毕业生。
（3）推荐选用：择优选聘由公司员工或社会关系推荐的有一定从业经验的待业青年。
2、招聘对象
（1）公关、营销专业大、中专毕业生；
（2）公关、营销专业职业学校应届毕业生；
（3）普通中学高中毕业生；
（4）有以上学历年龄在23岁以下的社会待业青年。
3、聘用标准
专卖店的员工除了完成销售使公司获得应得的利润外，还肩负有维护公司的品牌形象，增加产品的附加值的任务。因此，专卖店的员工应有别于一般商店的销售人员，对他们的个人素质要求也应该略高于一般营业员。只有在选聘标准上的严格掌握，才能使公司的整体形象得以飚升。
（1）品质条件：
①灵敏性：灵敏性是指敏锐的感觉能力。专卖店的员工始终处在与顾客交流的氛围中，需要有通过短暂的观察，既可以了解顾客的习惯，预测顾客的行为的反应能力。
②自我达成的驱策力。自我达成的驱策力是指销售人员必须有一种来自内心的内在的工作驱使动力。她（或他）需要去做成功每一件销售，而不完全是为了钱或为了让上级赏识。
③良好的职业观念：虽然人的思想不是天生的，但是一个没有良好的职业观念的人，是不可能在短期内将其训练成为敬业的员工的。因此，所聘员工应无不良恶习，应对自己的工作有信心，
对自己接待的顾客有耐心，对个人的升迁（前途）有雄心，同时对自己销售的产品和对自己接待的每一位顾客有诚意。
（2）基本条件：
①身高1.60米以上；
②高中以上文化程度；
③身体健康无影响外观病症（或后遗症）；
④良好的职业悟性或一定的从业经验；
⑤五官端正有良好的精神风貌；
⑥工作意念强，普通话标准，懂粤语。
4、招聘程度
（1）由本人自荐或学校、他人推荐，需递交简历、学习成绩、毕业证和学校他人）的推荐书。
（2）公司人事部约见面谈。
（3）公司人事部组织面试（口试或笔-试）。
（4）通知拟聘用人员到当地卫生防疫站体检。
（5）体检合格人员自行办理好公司外的有关手续，到公司人事部办理报到手续，并提供与填写
下列文件：
需提供的文件：
①身份证、毕业证（复印件）；
②家长或本市户口人士签署的担保书；
③体检表。
需填写的文件
①员工登记表；
②工作合同（一式两份）；
③《员工手册》保证书；
④计划生育保证书。
（6）被聘用人员参加入职前培训，培训结束后到专卖店报到。
（二）员工的培训
1、培训的意义
培训是一个持续的过程，在态度、知识、技能三个方面的改变，加强或改进一个人的行为或表现，以达到一个企业的目标。
培训是把一个人从现在所担任的职务提高到履行职责所需水平的过程，提供一项制定工作所需的知识技能和态度。
培训的结果，是改变人的行为表现，提高人的素质，其最终目的是发展人力资源。
在今天的企业环境里，人力资源是一个企业最宝贵和最有价值的财产，改变个人的行为表现，提高其素质，对任何企业的成功，都是有决定意义的。
2、培训的原则
（1）培训的质量标准
培训的质量标准以“GB/T1900-ISO9000”体系，ISO9001-87·4·18为规定为依据，为保证企业的整体质量，制度和执行培训程度，明确培训要求并对所有从事对质量有影响的工作人员都
进行培训。
（2）培训程度
①岗前培训（入职前培训）
岗前培训是指所聘员工到公司报到后，被分配到专卖店的入职前培训。通过此项培训，应使新员工对专卖店的基本概况、员工守则、岗位责任、销售推销与应对技巧、皮具的有关常识，以及专卖店服务和促销常识等有关初步的了解。
新员工上岗后，店长应做好跟查工作，确保该员工能按照公司规定的标准进行工作，如发现员工半月后仍未“上手”，或经常出现错误，店长应建议将该员工再进行培训或调岗，以免影响服务质量。
②岗位培训（在职培训）
员工上岗后，店长应有规律地利用业余（或空闲）时间，对员工进行集中的或分班的岗中培
训。
岗位培训是一项经常性的工作，此项工作开展的好坏，既关系到专卖店销售业绩与社会形象，
又关系到公司的整体形象以及品牌的附加值。所以，店长有责任将专卖店建立成一个“学习型的
组织”。因为，没有持之以恒的岗位培训就没有服务质量，没有服务质量就没有竞争能力。
3、培训方法
（1）由公司派出老师或外请老师集中授课；
（2）到相关行业店现场参观学习；
（3）店长辅导学习；
（4）店内开展互教互学的“兵教兵”活动；
（5）在店长或班长的带领下开展演示性操作“比试”；
（6）选送优秀员到公司本部或有关机构与学校进行培训。
4、培训内容
（1）经营理念、店规、店纪、店员的行为规范；
（2）顾客接待与应对技巧、销售秘决；
（3）公司系列产品的一般制造标志及产品的相关知识；
（4）商品的鲜度管理常识；
（5）个人的服务质量以及顾客抱怨与投诉的处理技巧；
（6）理货操作方法；
（7）应知应会的其他有关常识。

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5、培训达标要求与考核
（1）培训实施流程表（略）
说明：（1）考核形式 式分为笔试、口试、操作演练；
（2）等级用符号表示，“√”为好，“X”为差，“O”为一般，出现了3个X为不及格，3个O或1个X为良好，全√为优秀。
（三）专卖店的综合管理
专卖店的综合管理是在店长的领导下，拟定数字与状态目标，而加以达成。
1、综合管理的3S原则
简单化(simplification）
标准化(Standardization）
专业化(Standardization）
(1）简单化(simplification)：是指作业流程以及作业工作的简单化。专卖店的作业应免去不必要的复杂流程，使所有员工均可以从事任何工作，店长在实施综合管理过程中，应注意明确地抓住重点，使员工不致浪费太多的精力在复杂的流程上，而产生累和烦，以致间接影响营业绩效。
(2）标准化(Standardization）：是指系统的统一，操作上按已制定的质量文件办事。在综合管理中，店长的管理除了需要严格按照质量文件中确定的标准外，还应将自己的管理行为确立一个员工可以接受的程式，并按其行为程式予以坚持。
(3）专业化(Standardization）：指工作在操作程度上的标准细分，商品上则指“差异化”的强调，所以“专业化”其实是“标准化”的彻底实施。
2、综合管理的内容
(1）店员的形象管理；
(2）财务及收银管理；
(3）与地产管理部的应 与协调；
(4）店内的营业状况，各种绩效分析和促销活动等销售管理；
(5）对员工执行制度的检查、考核，以及岗位培训等人事管理；
(6）补货中请等作业流程管理；
(7）顾客抱怨、投诉的处理，以及顾客需求调查，资料建立、沟通技巧、服务强化等顾客管理。
(四）经营管理
1、圣马可专卖店由圣马可(珠海）皮革制品有限公司(以下简称公司）全资开设，在公司的直接领导下统一经营。即统一领导、统一配送、统一培训、统一宣传、统一模式。各专卖店实行标准化经营管理，即外观相仿，品种相同，商品陈列一致。
2、珠海专卖店“圣马可——分店”的管理模式，其它专卖店实行“圣马马——地区总部(当地办事处）—分店”的管理模式。各专卖店按照公司的指示和服务规范要求，承担日常销售工作，并且只销售由圣马可配送中心配送的商品。
3、各专卖店对圣马可配送中心配送的商品，实行实行签字验收负责制度。专卖店每月末在公司财务部的指导下对商品进行盘点，并将每月库存明细上报公司财务与营销部。专卖店要根据销售情况和市场需求，及时提出调整商品结构的建议。
4、专卖店无权决定商品的折扣、折让，公司对专卖店需折扣、折让的商品品种、范围、时限和幅度统一筹划。折扣一般采取指定品种、规格、数量在专卖店中进行不定期折扣；折让一般采取批量折让、节日或季节折让等方式，在各专卖店同时进行。专卖店应根据库存商品的质量、时限等因素，及时向公司提出实施商品折扣、折让的意见。
5、公司按照内部经济责任制的要求，对专卖店的利润分别进行明细核算，并通过配货数量、销货数量、存货数量、售价金额和费用开支数额等对专卖店的利润进行监控。
6、专卖店经营中所需物品，由公司统一采购、结算、直接配送到位；不宜统一配送的商品，由专卖店到公司指定的生产点取货，或按规定的渠道和在一定的价格浮动幅度内，由专卖店使用备用金直接采购，采购前必须得到公司的书面批准，并按规定及时到公司报帐。
7、专卖店人员要认真学习和积极贯彻公司规范的经营理念、办店宗旨、顾客观与服务观，努力创造国内一流的名店风范。
8、专卖店人员除要遵守专卖店有关规章制度外，还应遵守所在商场或大厦内的整体经营管理制度。

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五）店员行为规范管理
我们知道：“管理是使人将事做好”。“店员行为规管理”是专卖店管理者直接针对人的管理，所以我们应予以高度重视，并倾注应有的耐心。
1、店员的仪容仪表管理
商品销售的最终达成是通过销售人员完成。“圣马可专卖店”的员工，不仅需要顺利地完成销售任务，还要良好地体现公司的企业文化，优秀地向顾客展示自己的仪容，既可以使店内充满活力与朝气，还可以增加商品的附加值。
专卖店的员工每天开店都应对照以下各项要求，检查自己的仪容仪表：
(1）按规定着工作服上岗，工作服要保持清洁平整，衣服口袋里不许塞得过满，服装的纽扣整齐，无脱落。
(2) 工作牌要端正地挂在胸前，不许有破损和污迹。
(3) 不准赤脚穿鞋，不准穿拖鞋。
(4) 头发应梳理整齐，不准擦重味的头油，发胶，不准留怪异发型。
(5) 指甲要修剪整齐，无污垢，手上需保持干净。
(6) 淡妆上岗，不准浓妆艳抹，不擦颜色怪异的口红，不装假睫毛。
2、礼仪接待规范管理
(1) 礼仪标准：
⑴与顾客谈话必须站立，姿势要正确，直腰挺胸，眼睛看着客人。
⑵与顾客谈话时，要保持微笑，用清楚、简明的语言回答。
⑶工作时间须讲普通话，若顾客是广东籍人士，可以讲白话。
⑷避免在顾客面前与同事说顾客不懂得的话及方言。
⑸不得在顾客背后做鬼脸，挤眉弄眼议论顾客，不论顾客是否购买，都应礼貌相待，不得挖苦，讲怪话。
⑹递交给顾客的物件应双手奉上。
⑺工作时间不得闲谈、聊天，更不准讲粗话、脏话。
⑻工作时间禁止看书、看报、睡觉、吃零售、听收音机、办私事。
⑼工作时间不得接打私人电话，不准在工作岗位上接待亲友。
⑽对顾客提出的一切要求和意见，要迅速答复，如自己不能处理的，应及时向上级主管汇报，不要自作主张。
⑾在顾客面前要避免说“不”、“没有”等字眼，要设法为顾客提供热情、周到、合理、满意的服务。
⑿不准与客人争吵，坚守公司的顾客观和服务观。
公司的顾客观：面对顾客，珍惜每一份收获，真诚回报十分。
公司的服务观：为顾客做的每一件事都是应该的。
(2)坚持礼貌用语十条：
⑴“您好”
⑵“请”
⑶“欢迎光临”（欢迎下次光临）
⑷“再见”
⑸“对不起”
⑹“请指教”
⑺“谢谢”
⑻“不用客气”
⑼“需要帮助吗？”（我能帮助您做什么）
⑽“请随便看”

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、考勤与交接班管理
（1）考勤纪律
①员工的上、下班时间由班长在考勤表上详细登录。
②员工请事假必须提前1天预先通知本班班长，并开扰说明理由的请假条，由班长报请店长同意后，才能准假。
有下列情况之一时，店长才能批准员工事假：
父母亲住院；
直系亲属记忆亡故；
参加自学考试。
③员工请病假必须有区级医院以上的就诊证明，一次假期不得超过3天。
④任何无请假条并无店长批准的请假，一律作旷工处理。
⑤员工旷工1天，由店长交公司处理，旷工2天以上，店长可向公司写出报告辞退旷工员工。
⑥被辞退与开除的员工，店长有权报告公司扣发壹月工资，同时可以一并追究其应承担的经济责任。
（2）交接班的管理
专卖店的作业按常规分析两班进行。其交接的要点如下：
①交接班在两班班长的领导下监督下进行，两班的工作员工全体参加；
②班长的交接工作有：交接并核对当日销售登录表、橱窗及货柜陈列商品的巡视检查、监督收银员交接并在收银员交接现金或备用金单据上签字；
③收银员的交接：当面点清移交销售现金或备用金，并在交接单据上签字，当面交接并检查收银机，其他收银员责职内的有关事情交待；
④营业员的交接：店面清洁卫生、店内设备设施、橱窗及货柜上的商品与卫生、店内清洁、互相检查仪容仪表、存货情况，其他职责内应交接的事宜；
⑤两班交接时，店长应在场监督，必要时对交接工作进行全面检查。
4、班前、班后会管理
（1）班前会于开店前15分钟由早班班长领导召开，班前会的主要内容有：
①员工仪容仪表的互相检查；
②各职责工作纪律的重申；
③当天应该注意的主要问题；
④公司及店长有关新指示的传送；
⑤店员有关事情的汇报（或申请）。
（2）班后会于闭店后由当班班长领导召开，班后会的主要内容有：
①当天工作的总结与检讨；
②销售工作情况检查汇报；
③顾客抱怨、投诉的整理；
④销售日报表的整理；
⑤收银汇报与整理；
⑥次日工作应注意的事项；
⑦其他日常工作的规范整理。
（3）班前、班后会应建立记录本，每次会议都有详细记录，店长应不定期地参加班前与班后会议，并及时检查记录本，对不符合要求的班长提出批评，同时授以方法。
5、营业员工作纪律
（1）上岗工作前，要穿好工作制服和佩戴好工号牌。
（2）上班不迟到、不早退、不无故请假、没有特殊情况不能随便调班或工休，需要调班或工休者须事前请示班长以上批准。不得擅离工作岗位，因故离开时要做好离岗登记后，方能离开岗位。
（3）要热情待客、礼貌服务，主动介绍商品，做到商品整洁饱满，面带微笑，有问必答。无顾客时要整理商品，保持商品整洁美观。
（4）对顾客提出的批评或建议，要虚心接受，不与顾客顶撞、争吵。
（5）站立姿势要端正，不准在柜台聊天、嘻笑、打闹。
（6）不准在柜台内会客、办私事。当班时间不准购买自己经营的商品。
（7）不准在店内吃东西、看书、看报、睡觉、闲坐。
（8）全班人员要团结一致，齐心协力把各项工作做好。
（9）自觉搞好店内、外环境卫生和商品卫生。
（10）不准把私人的书包、挂包、钱款带进店内，一经发现即行没收。
（11）不得私套外币，不准收客人的小费及故意多收顾客的钱。
（12）对公物、商品、不乱拿、乱用。
（13）交接班时做到：交接清楚，货款相符、签名负责。
（14）不准提前更衣下班或提早关门停止售货。
（15）下班时，切断电源，锁好保险柜和门窗，做好防火防盗工作。
6、清洁卫生制度
（1）圣马可专卖店必须随时保持整洁干净，其店面、店内、存货仓（架）不允许有任何污垢与
灰尘。
（2）公司对各专卖店的清洁卫生进行不定期抽查，发现不符合要求的专卖店，将扣发店长当月全部奖励工资，并扣罚全体员工当月应发的40%奖励工资。
（3）专卖店的清洁卫生工作由各班班长组织实施。
（4）每天工作的班前、班后都必须对店面的临街（或走廊）责任区、店内地板、橱窗、货柜等
需要清洁的地方按要求进行彻底清扫，做到任何地方均明亮无灰尘。
（5）每天的盘点时间为店内卫生的彻底打扫时间，盘点结束后，应对店内的卫生进行彻底清扫。
（6）店内存货柜必须3天清扫整理一次。
（7）每天开店前的清扫工作完成后，晚班接班时，应适量喷射空气清新剂。
（8）店面招牌与临街玻璃每周使用清洁剂彻底擦洗一遍。
（9）所使用的卫生清扫工具，应统一放置在顾客眼光触及不到的地方，并做到清扫工具的清洁。
（10）每天在交接班时，应检查店内清洁卫生，并将卫生情况记录在交接班登记本中。
附：女性员工的心理与特征分析

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在“人”的管理上，最重要的是了解每个人的个性，尤其是女性从业人员的管理，必须了解女性的心理和特性才能达到正确管理的目的。
那么，女性的心理和特星是什么呢？
一、喜欢维持现状的心理特别强。
二、求进行的欲望比男性少。
三、最关心的工时的长短、报酬、津贴在其次；所要求的是要有充分的自由时间。
四、拘泥物质环境，而且容易被工作环境所在右的倾向多。
五、容易被感情所左右。
六、把商量或意见交换等互相议论的手段，认为比解决的对策更为重要。
七、与男性比较，固定性较低，劳动力的流动性大。
八、同事间的关系，与同事以外的交际，差别甚大。
九、缺少创造性，尤其有不喜欢从事运用判断力的职务的倾向。
十、喜欢标准化或定型化的工作，不喜欢管理性工作，而喜欢事务性的工作。对于机器般的反覆、熟练而获得效果的工作特别有兴趣。
十一、虽然喜欢单纯化的工作，但是有忍耐力强的长处。
十二、不喜欢麻烦的工作，例如：须与别的部门协调和接洽的工作。如果要采取女性从事推销工作时，须选择外向性而社交能力强的才能胜利。
十三、个人的单独行动，不如互相协调，使其发挥互相协调的精神进行工作较有成果。
十四、女性的能力与男性比较，达到一定限度时，就有停止的倾向，虽然对单纯化或定型化的工作是女性比男性容易胜任，可是遇到工作的内容错综复杂，需要经验和熟练的阶段时，由于体力和精神力的不足，而到了一定的界限时，就有静止不前的现象。
十五、服务年资比男性短的情形多。
十六、喜欢感情用事。计划性、合理性不如任其自然发展的心理强，容易被感情或气氛所左右。
十七、缺乏自主性，容易听信谣言或传说，所以容易被别人的言行所左右。
十八、不喜欢改变工作环境，喜欢维持现状。
十九、拘泥于细节，而从大局的见地把握事实的情形不多，虽然是不足为道的事实，也曾念念不忘。
二十、闲话特别多，经常喜欢打到一个讲话的对象，以便倾吐自己内心的希望和怨情。
二十一、虚荣心强，因此由竞争心而引起的妒忌心的加强，这是认为自己被孤立化的感觉作崇的缘故。

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六）商品管理
营销学上把商品称作是消费者通过与出售者交换，并能满足消费者某种需求和利益的有形物体和非物质性的无形服务。从商品整体的含义出发，即商品有核心部分，还有形式部分和延伸部分，商品管理过程不仅仅是指商品的采购过程，还应包括商品售前、售中、售后管理的全过程。
1、商品的管理原则
在专卖店中出售的商品，不仅仅是满足消费者需要的有形物质，它还蕴含有“圣马可”系列产品中体现出的企业文化，为了彰显这一精神，专卖店的销售采取了开架式的顾客自我服务形式，因此其商品的管理原则是：
（1）商品为先的原则
在专卖店中，顾客不完全是通过营业员的中介来完成商品的购买过程，而是主要通过自己的自选来实现购买，也就是商品自已来促成购买，因此专卖店的工作员工在这种“促成”中，要以商品为先来进行管理。
（2）商品齐全的原则
专卖店的商品齐全原则是指：在专卖店出售的毓商品其规格应齐全，不得有断码（常用规格）等现象出现。若出现某一商品的规格不全现象，经营者应迅速申请公司配送中心予以补货。
（3）商品优选的原则
在专卖店的经营中，实际上大部分的销售额只来自部分商品，因此，我们要在经营过程中选择出销售好的商品作为专卖店的主力商品，并在突出的位置予以配置陈列，创造出专卖店的业绩。另外，我们要注意商品的季节性，不同的季节里会有不同的顾客的优选商品，所以，商品的优选应因时而宜。
2、商品的配置与陈列
（1）商品陈列排面管理
商品的陈列排面管理就是规划好商品陈列的有效空间范围。商品销售中有的商品销售量很大，
有的则很小，因此可用商品配置表来按排商品的排面数，即根据商品销售量的多少，来决定商品
的排面数，畅销商品经予多的排面数，也就是占的陈列窨大，销售量较少的商品则给予较少的排
面数，其所占的陈列窨也小。商品陈列的排面管理对提高专卖店的卖场效率，具有一定的作用。
（2）畅销商品保护管理
因为季节和时尚的原因，常会出现有的商品销售速度较快现象，若没有商品配置表对畅销商品排面的保护管理，常常会发生这种现象，当畅销商品卖完了，又得不到及时补充时，就易导致
较不畅销商品甚至滞销品占据畅销商品的排面，形成了滞销品的状况。这种状况一会降低专卖店对顾客的吸引力，二会使专卖店失去售货的机会并降低了竞争力，良好地实施畅销商品保护管理，畅销商品的排面就会得到保护，滞销品驱逐畅销品的现象会得到有效控制和避免。
（3） 商品利润的控制管理
超级市场销售的商品中，有高利润商品和低利润商品之分，每一个经营者总是希望把利润高的商品放在好的陈列位置销售，利润高的商品销售量提高了，整体盈利水平就会上升，而把利润低的商品配置在差一点的位置来销售，来控制商品的销售品种结构，以保证商品供应的齐全性，
这种商品利润控制的管理法，就需要依靠商品配置来给予各种商品妥当贴切的配置陈列，以达到
提高专卖店整个利润水平的目的。
（4）新开店商品的配置表的制作
新开店的商品配置表的制作，是专卖店卖场商品管理全新内容的开始，直接涉及到专卖店的初期业绩与人员的士气，所以，专卖店的组织与管理者应予以高度重视，并予有效地实施。
新开店商品配置表的一般制作程度如下：
①商圈与消费者调查。商圈调查主要是弄清新店属地的市场容量，潜力和竞争者状况。消费者调查主要是掌握商圈内消费者的收入水平、家庭规模结构、购买习惯、对专卖店商品与服务的需求内容等。经过这两项调查，新店的经营者就可开始构思新店要经营什么样的商品。
②商品经营类别的确定。在进行了对消费者的调查后，就要提出新开设的专卖店的商品经营类别。由公司总部与专卖店的经营负责人，共同讨论所配商品的档次，以及是否需要外购配货和商品货场配置等问题。当经营商品类别、档次与是否配货确定后，就可以制作出专卖店的初期配置。
③商品配置表的制作。商品配置表是决定单品项商品在货架上的排面数，这一工作必须遵循有关商品陈列的原则，运用好商品陈列的技术。商品配置表的制作是一项艰苦的工作，也是一项实践性和操作性很强的工作，需要专卖店的工作人员认真钻研，所以制作商品配置表时，专卖店工作人员应先作货架的实验配置，达到满意效果后，才最后制作商品配置表。只有在实验达到最佳的效果，将商品配置陈列好后才能开店营业。以利在营业之初，新张之时，就使专卖店给进店顾客有一个鲜明的卖场形象。
（5）商品配置表制作的技术要领
我们所开设的专卖店有别于其他商店，它的经营方向性强，并且它所需要达到最终目标除了提高销售外，还有一个最重要的目的，这就是使企业的整体形象，品牌形象得以飚升。现借鉴日本超市的经验，将专卖店的商品配置表制作的技术要领，简述如下：
①体现企业文化与产品设计理念的卖场环境。
在规划整体商品的配置时，除了考虑到商品的客观因素外，还应将公司的企业文化与圣马可产品的设计理念等主观因素，全方位考虑进去。有这样的概念，既可以在商品的配置表制作时，有了大的文化卖场概念，这样才能更好地进行重点商品（单品项商品）的配置。
②商品的陈列的标准化
商品陈列的标准化指商品货柜（公司已设定）的标准化。这一要领是许多经营大师从实践中总结出来的经验，在做配置表时，先规范好商品陈列的统一标志，并且按这一标志进行配置规划，只要在总体配置上有了方向性的标志，无论在何时，我们需要对配置进行调整，工作就会轻松多了。
③单品项商品的资料卡设立
每一个单品项都要设立资料卡，如商品的品名、规格、尺寸、重量、进价、供货量等，这些资货对制作商品配置表是相当重要的。
   

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6）商品陈列摆设程度
3、商品的存货管理
虽然，圣马可专卖店中的存货，因为有公司配送中心的及时配送，其量不会太大。但是，既有存货，我们就应该有管理。要使圣马可专卖店完全选到“满足顾客需要”标志，周全的存货管理和正确的商品分析报告，亦是不可或缺的工具。
就财务观点来看，如果销货与净利金额不变，则提高存货回转率就等于增加了净利率，要提高存货回转率的方法有四种：
（1）利用季节性促销活动减少库存。
（2）按销售淡、旺季的情况，慎选商品控制进货或及时进货。
（3）加强员工训练，针对销售技巧、商品知识、服务态度等加以训练。
（4）价格策略，以适当的时机，依据某项商品的滞销情况，及时向公司申请，请求减价或类似减价的派送促销。
此外，存销比例也很重要，如果知道存销比例，即可预估未来销售量，而所需的存货量也可同步得知。
存销比例=月初盘或月底盘存X100%/该月销售净额。
举例说明：如果该店商品12月底之存货额为900,000元，销售净额为600,000，则存销比例为150%。
4、商品的鲜度管理
我们所出售的商品，都应该让顾客感到新鲜亮泽、有很好的感觉。特别是在圣马可专卖店中出售的商品，是以公司生产的高档皮具为主。这些皮具在设计的过程中，应该使这些产品中界定的鲜度质量标准，通过我们有效的工作，良好地予以保持。
从以上的叙述部，我们可以得知在圣马可专卖店中的商品的鲜度管理，是商品的销售最终达成的管理，也是良好地维护公司品牌品质的管理。
（1）鲜度管理的要点
①表面新鲜的原则
圣马可专卖店中出售的商品必须是有表面的新鲜感，这种表面新鲜是一套由外到内的要求，既从商品的外包装到包装内的商品，都应具有亮丽的新鲜感觉。这种感觉将在促成销售中起到十
分重要的作用。
②包装完整的原则
我们在商场中购物，在决定购买后，总是挑选包装完整，包装无破损的商品；而且，当我们在挑选时，若发现商品（我们确定购买的某一商品）包装总是这样、那样的问题，将有可能使我们打消购买的念头。因为，商品的丰富和激烈的市场竞争，为消费者提供了太多的选择余地。
③环境配合的原则
消费者认识商品并确定购买，首先都是开始于货柜中陈列的商品，因此，我们对陈列在货柜、橱窗中的商品，应给予一定的灯光、饰往品等环境的配合。
（七）商品的盘点作业与理货管理
1、商品盘点作业管理
盘点作业是一项繁杂，化时间和人力的作业，但就是盘点作业显示了企业的经营成果的大小，可以说，盘点作业是衡量专卖店经营的好坏的最标准的尺度。
（1）盘点作业流程
盘点作业流程可用下图表示（略）。
（2）重点作业流程的管理（内容）：
①盘点的方法（实盘）
②盘点的周期（一个月）
（3）帐务的处理规定；
（4）盘点出现差异的处理方法及改进对策；
（5）对盘点结果的奖罚规定。
盘点作业人员组织由各专卖店负责落实，公司人员在各专卖店进行盘点时分头下去指导和监督盘点。
盘点作业落实到人。
2、盘点作业
盘点作业正式开始前，首先确定盘点责任人员，说明盘点工作的重要性，特别要告诫大家，大家动手清点的商品不单单是商品，而是“金钱”，应该以点钱的责任心来清占点商品，来不得半点马虎；再后是发放盘点清单，告知填写盘点单的方法。
在告知盘点单的填写方法时，也要告知劣质或破损商品的处理方法，如将这些商品汇总起来，与正常的商品区别开来，汇集到指定地点统一处理。
（1）盘点作业的初点和复点。
初次盘点由责任人进行，对初点的结果要进行复点。复点要互换责任人，复点后将结果用红笔记录在盘点单上。
（2）盘点作业检查
对各小姐和各责任人员的盘点结果，各专卖店店长等负责人要认真加以检查，检查的重点是：
每一类商品是否都记录到盘点单上，并已盘点出数量和金额；
对单价高或数量多的商品，需要将数量再复查一次，做到确实无差错；
复查劣质商品和破损商品的处理情况。
（3）盘点记录后的善后工作
在确认盘点记录无异常情况后，就要进行第二天正常营业的准备和清扫工作。这项善后工作的内容包括补充商品，将陈列的样子恢复到原来的状态，清扫通道上纸屑、垃圾等，善后工作的目的是要达到专卖店第二天能正常营业的效果。至此盘点作业的物理工作就结束了。
3、盘点作业的帐册工作
物理的盘点作业结束后，就要进行盘点作业的帐册工作。盘点帐册的工作就是将盘点单的原价栏上记录的各商品原价和数量相乘，合计出商品的盘点金额。
4、补货作业的流程管理
补货作业是指理货员将标好价格的商品，依照商品各自既定的陈列位置，定时或不定时地将商品补充到货架上去的作业。定时补货是指在非营业高峰时的补货，不定时补货是指只要货架上商品即将售完，就立即补货，以免造成缺货影响销售。补货作业的流程（略）。
理货员在进行卖场巡视时，如不要补货可进行商品整理作业。
（1）清洁商品。这是商品能卖得出去的前提条件，所以理货员在巡视时手中的抹是是不能离手的，就象士兵手中的枪一样重要。
（2）检查商品的质量。
（3）理货员在补货上架时的作业流程如下：
先检查核对一下欲补货陈列架前的价目卡是否和要补上去的商品售价一致。
补货时先将原有的商品取下，然后打扫陈架（这是清洁货架里面的最好时机），将补充的新货放在里面，最后将原有的商品放在前面，做到商品陈列也有先进先出。
（八）专卖店的财务管理
1、财务管理原则
圣马可（珠海）皮革制品有限公司（以下简称公司），对专卖店的财务实行统一核算管理，直接管理工作由公司财务部执行。专卖店的财务管理原则为：
（1）专卖店由公司全资开设，属非独立核算单位。实行报帐、核算、采购、资金、结算、成本核算公司财务部全位负责制。
（2）公司财务部对专卖店的一切会计事项完全记录，并将专卖店的所有帐目并入公司的帐目。专卖店中不设任何正式帐薄，所有会计事项与凭证均应按要求报送公司财务部。
（3）专卖店的营业税金以及其他费用、铺面费用，由公司财务部统一核算，统一交纳。在专卖店中备存的帐表，未经公司财务部或公司领导的批准，均不得向外公布或提交给公司外的任何s部门与个人阅览。
2、固定资产的管理
专卖店的固定资产由公司按统一标准配置，折旧由公司财务部统一提取分摊。公司统一管理专卖店的固定资产的采购、调拨、报废等事宜。专卖店对店内固定资产有使用权利和保管的义务。公司按标准对专卖店中的固定资产实行折旧，任何因责任原因造成的损耗与损坏，由专卖店（或责任人）予以赔偿，其赔偿金从工资总额（或个人工资）中扣除。
3、费用的管理
专卖店经营和改造所需资金，由公司统一筹措，统一安排。公司根据专卖店的需要设备用金，专卖店备用金使用后必须在当月月末报销。
专卖店的各项费用支出均需公司批准。专卖店管理人员的工资与奖金由公司制定，其他人员的工资按保底工资加销售提成确定。店员的误餐费用由公司财务部按标准予以补助。专卖店的工资、奖金、提成、补助等费用的发放，由公司财务部直接实施，任何人都不得坐支销售货款。
4、销售收入的管理
公司建立内部资金调剂中心，对专卖店的销售货款实行统一开户、统一结算、统一管理、统一调度。专卖店的销售货款必须按公司规定，于销售当日及时存入公司指定银行的专用存款账户，五天以内转入公司的基本账户。
专卖店无法及时存银行的销售货款，5000元以下的由专卖店自行保管，超过5000元由公司财务部视情况处理。
每天9时30分以前专卖店应将前一天的销售日报表、销售流水收款单报送或传真给公司财务部。
5、货品的管理
专卖店的销售商品由公司配送中心统一配送，所配送商品作为公司的内部移库处理。公司对专卖店的商品实行售价核算，进货数量控制和管理办法。
公司采用一个月盘点一次的方法清查专卖店的实存商品数量，由公司财务部妥善处理盘盈、盘亏的情况，并及时了解专卖店的销售情况，协助调整商品的结构，确定库存数量。
专卖店中的商品损耗率由公司确定，任何因责任原因造成的损耗，均应换章由责任人赔偿，或摊入专卖店费用中。专卖店无权决定商品的折扣、折让，任何未经公司批准，报公司财务备案的折扣、折让，一经出现，所有差额将由责任人自己负责补齐。
3、店长的十诫
要想成为称职的店长，下述的缺点应设法避免之。
* 会批评经营者的店长
有些店长会常批评经营者的得失，多数都是为了推卸自己的责任。
不能批评经营者的理由是，即使批评，也不能改善交付的职务的内容，提高效率或有利于指
挥部下；导致徒劳无功。
如果真的想出意见，最好能在适当的时机中建议。
* 关心“谁才是最正确的？”胜于“什么是正确的？”的店长
意谓迎合权威，漠视正确的理论。
工作上常特别重视公司内有力人士的发言，这是组织的堕落，会导致部下也跟着堕落。
虽然，将“谁才是正确的？”当做重点，原本就是选择坦途的保身术，但这样的话，店恐将无法顺利发展。
* 自己不做决定的站长
在自己权限内的事必须由自己决定。自己不做决定的店长是在规避责任，不能迅速决定的店长会使部下迷惑，也会跟着回避责任。
* 不替自己的工作设高标准的店长
这是因为部下会跟着也不设定高标准。
即使店内有应改善的地方或应改革的地方，部下也不积极行动，“不能做的事就不要做”的
人，是自我设限者，终难成就大事。
* 喜欢独占成果的店长
如果成功就夸许自己的能力，如果失败就推给部下逃避责任。这样就不具备身为店长的担当的，部下将永远不会心悦诚服。
这种店长常会感到培养部下或来自能干部下的威胁。
* 不能理解组织基本运作的店长
诸如遵守组织规定或连络总部等都是组织重要的基本运作，但组织内的沟通也是属基本运作的。
* 不会培训部下的店长
店长必须自我成长且能开发人才。让部下“有能力工作”必须是培养部属为前题。
“培训”决定了工作者将会更具效率或是没有效率。
因为借由培育部下，管理者本身也会跟着成长。
* 没有具备基本知识的店长
劳务管理的教育及劳动法规等都是店长基本知识的一部分。管理知识自然也包含在内。
* 只会提出对自己有利情报的店长
由于情报可能影响上司的判断，所以，上司必须有正确的情报。
* 只会注意别人缺失、不关心别人优点的店长
任何时候都能够知道人做不到的事，却看不到部下做的事之店长，会有害组织的发展。
   

安安

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风之容颜

   不知道它的店的管理是客户自营管理还是公司自主店面管理，如果属于公司的直接管理的店面，应该有个区域店面经理这个职位吧？属于那种视察性质的管理。。。权力很大的，直接管理下面多家店面。