ZARA专题(2 3页有详细橱窗图片)冲击10000点击率 12页新加

oobaby

ZARA专题

漫舞

:sese :sese :sese 兄弟非常感谢!

santiven

多少中国服装企业向他学习,可总是没有成功的!为什么？
因为别人的成功是有充分的基础，我们的很多企业没有！！
我们只是在学习别人的表面，企业的核心能力你是学不到的！！这就是领导者地位的作用！

火枪手

漂亮~~~~厉害~~~~~

afugege

我更佩服这个楼主，能找来这么长的东西

gagaga

强的没话说啊!

Myspring

:sese :sese :sese

Myspring

:sese :biti :wen :wen

oobaby

　ZARA创始于1985年，是在全球排名第三的服装零售商INDEXT公司9个品牌中最出名的旗舰品牌，堪称“时装行业中的戴尔电脑”，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。该公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。从而在生产制造上做到两周的时间内，就快速制作并进行销售。这种在服装加工、制作、销售、服务上达到快速化，并且成为一种模式，人们称为ZARA模式。

　　ZARA模式探究

　　“三位一体”的设计与订单管理

　　ZARA公司总部有一个由设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队，每年设计的新产品将近40000款，公司从中选择近20000多款投放市场。该团队不仅设计下个季度的新产品样式，同时还不断地更新当前季度的产品。女装、男装和童装的设计师们集中在总部一座现代化的建筑里，分布于各个大厅，设计师们通常坐在大厅的一边，市场专家坐在大厅的中间，另一边是采购和生产计划人员。整个设计过程都是非正式的、开放的。

　　设计师画出设计草图，与市场专家、生产计划和采购人员进行充分的交流。讨论之后，进行进一步的修改工作，保证款式、材料、颜色等等搭配得更好。公司通过这个过程保持自己一贯的“ZARA 风格”，避免设计师的个人特点破坏公司的整体风格。然后估计该设计的生产成本与销售价格，在设计阶段就避免可能的亏损。接下来试制小型的样品，放在每个大厅进行现场展示。在这个过程中，任何人如果有建议和疑问都可以在现场解决问题。

　　ZARA的每一个市场专家都要负责管理一些连锁店。作为经验丰富的员工，他们本身通常都是一些连锁店的经理，市场专家都与连锁店的经理建立起了非常好的个人关系，经常一起讨论销售、订单，新的款式等等。同样，各地的连锁店也是依据与市场专家的交流获得的信息来确定最终的订单。

　　在新产品设计过程中，密切关注潮流和消费者的购买行为，收集顾客需求的信息并汇总到西班牙总部的信息库中，为设计师设计新款式提供依据，以快速响应市场需求。在与生产、运营团队一起决定一个具体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价时，设计师必须首先访问数据库中的实时信息。ZARA借助自主开发的信息系统对产品信息和库存信息进行管理，控制原材料的库存，并为产品设计提供决策信息。卓越的产品信息和库存管理系统，使得ZARA的团队能够管理数以千计的布料、各种规格的装饰品、设计清单和库存商品。

　　但是在ZARA的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得ZARA能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰生产指令。ZARA的团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的库存来设计一款服装，而不必去订购原料再等待它的到来。

　　“垂直整合”式的生产管理

　　设计方案确定后，生产计划和采购人员开始订单履行流程的管理：制定原材料采购计划和生产计划，监视库存的变化，分配生产任务和外包生产，跟踪货源的变化情况，防止生产不足和生产过剩。

　　ZARA公司在西班牙拥有属于自己的22家工厂，50％的产品是通过自己的工厂来完成，这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理。其它50％的产品则由400余家外部供应商来完成，这些供应商70％位于欧洲，主要分布在西班牙和葡萄牙，ZARA公司希望这样能够进行有效管理，保证供应商能对其订单的变化做出迅速的反应要求与其合作的供应商都把它作为自己的第一选择。

　　产品究竟由自产还是外包，这个决定也是由采购人员做出的。选择的标准有：产品需求的速度和市场专家的意见，成本效益原则，工厂的生产能力。ZARA公司自己生产产品，原材料尽量从INDEXT集团内的厂家购买，其中大约有40％的布料供应来自于内部。这其中又有50％的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。为了防止对某一个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快的做出反应，ZARA剩余的原材料供应来自于260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4％。



　　ZARA通过CAD裁减原材料，缝制工作全部交给转包商。在拉科鲁尼亚附近，大约有500家转包商，他们几乎都专为ZARA公司工作。ZARA公司也密切监督他们的工作流程以保证产品的质量。

　　转包商把衣服缝制好后，再送回原先的裁减工厂，在那里烫平并接受检查。产品最后用塑料袋包装好，贴上相应的标签，送到物流中心。在物流中心与拉科鲁尼亚的工厂间都有专门的运输铁路。外包的产品生产出来后，也是直接送到物流中心的。

　　“掌握最后一公里”的配送管理

　　所有的ZARA产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去。该中心运用非常成熟的自动化管理软件系统，运送的货物数量依需求而定。通常在订单收到后，8个小时以内就可以装船运走，每个连锁店的订单都会独立地装在各自的箱子里。在欧洲，分销商通过卡车把货物从拉科鲁尼亚的物流中心直接运送到ZARA在欧洲的各个连锁店。

　　物流中心的运输卡车依据固定的发车时刻表，不断开往各地。该公司还有两个空运基地，一个在拉科鲁尼亚，另一个在智利的圣地亚哥。通常，欧洲的连锁店可以在24小时以内收到货物，美国的连锁店需要48小时，日本的要在48小时～72小时之间。

　　ZARA特别强调速度的重要性，正如该公司的一位高级经理说的那样：“对于我们来说，距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的”。

　　值得一提的是，ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理。ZARA的分销设施非常先进，运行时需要的人数非常少。大约20公里的地下传送带将商品从ZARA的工厂运到货物配送中心。为了确保每一笔订单准时到达它的目的地，ZARA借用了光学读取工具，这种工具每小时能挑选并分捡超过60000件的衣服。在ZARA总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。由于其快速、高效的运作，这个货物配送中心实际上只是一个服装的周转地，而不是仓库。

　　“一站式购物”的销售管理

　　连锁店通常每周向总部发两次订单，产品每周更新两次。订单必须在规定的时间之内下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午的3点之前，每周六的下午6点之前，其它地区是每周二的下午3点之前和周五的下午6点之前。如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了。所有的产品在连锁店里的时间不会超过两个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低水平，一旦出现新的需求，ZARA可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。在存货方面， ZARA公司的下个季度出货量最大不会超过20％，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更及时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。

　　总的来说，ZARA模式的成功得益于公司出色的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。ZARA创始之初至今十几年的发展过程中，贯彻包括品牌、运营模式、制造以及物流体系的战略安排，形成以快速供应链为基础能力，以便于快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的流行时装”。



　　温企探究ZARA并学以致用

　　ZARA公司的运营模式受到了服装界关注，不少温州企业家在米兰、上海等地发现ZARA专卖店，并被它的销售业绩所震惊，为什么ZARA专卖店能做出这么出色的销售？联想到温州服装企业，如美特斯邦威、森马、拜丽德，他们的销售业绩也是一年年成倍增长，两者是否有一定的共同之处？

　　有人称，温州休闲服虚拟经营企业正静悄悄地上演着与ZARA一样的运营模式，他们都具备了包括产品结构定位、设计开发、内部订货、上市计划、平面TVC拍摄、生产采购、物流配送、库存管理、卖场管理、促销活动、评估总结等十一项在内的运营流程，有企业人士认为这是服装界的“天书”，谁做得到位谁就成功。

　　业内专家对ZARA“三位一体”的商业团队取了另一个名称——“买手”团队，林中鸟休闲服董事长林明安就曾坦言，他们的公司实际上就是一个“买手”型公司，在很多方面具备了与ZARA模式一样的运作方式，但较之ZARA还有很多不成熟不完善之处，仅能说学到其中几分。

　　在温州休闲服企业里，商品企划人员充当着“买手”身份，他们分布在上海、广州、香港、韩国、日本等地，及时为公司收集时尚信息，本身都拥有一定的设计能力，将所收集的信息结合公司的产品风格进行整合设计。在拜丽德，这个人群达到60多名，他们基本上都是设计专业毕业，拜丽德集团有限公司董事长郑秀东称，这些人往往都要通过专卖店，销售部、陈列部、面料采购部、设计部、品牌推广部的系统学习，增加认识，熟悉面料应用以及培养对服装的款式、色彩、市场的认知度，才能真正荣升为商品企划人员，而这个过程最短也要4年。

　　曾被有关专业人士认定为具备了“买手”模式雏形的安安内衣有限公司，也有一套成熟的信息收集、产品销售，快速反映机制。安安在温州做了近20年的内衣品牌代理，在省内拥有完善的营销网络。安安内衣有限公司总经理邓兴超称，安安拥有一支经验丰富的内部买手队伍，他们具备了对市场、价格的评估能力，有丰富的销售经验与眼光，通过书刊、网络、卖场导购、VIP顾客的反馈、自身试戴等方式进行信息收集，引导专卖时尚，与各个一线内衣品牌合作，致力于将每个品牌最好的产品收集回卖场里。安安位于温州市区繁华地段的面积达300平方米的内衣专卖概念店，似乎正是ZARA店的缩小版，该店集合了华歌尔、奥黛莉、舒雅、芭芭拉、依丝芬、GP、SKANCOOL等国内外著名品牌，并把每个品牌的优势产品组合到一起，华歌尔的文胸、舒雅的家居服、奥黛莉的花边内裤、依丝芬的睡衣、GP的保暖内衣、SKINCOOL功能文胸，达到多品牌、多种类、多风格的差异化经营。安安模式，与ZARA专卖店品牌有着异曲同工之处，都是将最强的优势组合到一起。

　　温州服装商会会长郑晨爱在参观ZARA专卖店以及对ZARA模式详细分析后指出，ZARA的商品之所以这么畅销，不能简单的归结为产品好，零售终端好或是卖场大，而是其每一个环节操作的充分合理性。不仅提供顾客上门的单一销售，还包括上门推销，安排时尚秀来吸引消费者。其次，它的调补模式也与众不同，即使产品卖得再好，也是补款不补号，让消费者感受到ZARA的东西看好了就要买，明天不一定买得到。还有就是多商标，ZARA把畅销的商品标为第一类商标，如果销售不好，则把它归为第二类商标，第二类还卖不好，就放在第三类，这种模式对于促销，解决库存很有效。

　　“买手”模式只是ZARA模式中一个很小的部分，ZARA的供应链、物流系统、销售管理都非常先进、强大，指的我们去深入研究与分析，虽然我们的企业在不同程度已经按照这些流程在做，但还远远不够到位，温州企业学习ZARA模式需要经过一个长期过程。

鱼鱼的泪

至顶！！！！！！！！
楼主能告诉我们文章的出处吗？非常感谢！！！！！！！！！！