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[橱窗陈列] ZARA专题(2 3页有详细橱窗图片)冲击10000点击率 12页新加

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2021-10-18 15:47
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 楼主| 发表于 2007-5-18 14:00:49 显示全部楼层 来自: 广东汕头
信息收集

  ZARA的时尚情报信息主要来自于三条线索:第一条线索是自己设计团队中的那些时装设计师,他们可谓空中飞人,经常出没于米兰巴黎举办的各种时装发布会之间,或者出入各种时尚场所,观察和归纳最新的设计理念和时尚动向;第二条线索来自于他们特聘的一些时尚买手和情报搜集专员,他们凭借灵敏的嗅觉,将所买下时装的款式或所看到的青年领袖的服饰特征,汇报给位于拉科鲁尼亚的设计总部;第三条线索来自于ZARA自己的门店,ZARA门店每天汇报总部的数据不但包括如订单和销售走势等硬数据,也包括如顾客反应和流行等软数据,当然这种软数据要细化到风格、颜色、材质以及可能的价格等等。为了方便每位门店经理即时地向总部汇报最新的销售信息和时尚信息,ZARA还专门为每位店长配备了特制的手提数据传输设备。

  除此之外,设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议,通过各地的销售状况与顾客反应,灵活变通调整商品的设计方向,满足客人的百变口味,而且在顾客购买的同时,店员已经将商品特征以及顾客数据输入计算机,藉由网际传输将数据送回ZARA总部,设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好,再加上本身专业的时尚敏锐度,来决定下一批商品的设计走向与数量,如此一来,商品即可发挥最大销售率,也意味着能有效压低库存的出现率。

  设计环节

  如果说在时尚情报信息搜集的环节,流程更多地主导着IT的话,那么其后的服装设计环节,IT技术则相对占据着比流程更加重要的位置。

  ZARA设立于公司新区中的调控中心里,一个大办公区里有将近20名员工坐在电话边工作。这些使用不同语言工作的员工们的主要职责便是不间断地收集来自世界各地有关顾客需求及需求
变化的信息。通过他们,时尚情报信息便每天源源不断地从世界各个角落进入了总部办公室的数据库。

  在时尚信息收集之后的信息整合、利用与产品开发过程中,ZARA很好地解决了信息"标准化"的问题,这是ZARAIT系统应用的一大亮点。由于采用的是标准化的信息系统,因此,所有的时尚信息都被界定清晰地分门别类,存储于总部数据库的各个模块当中。而这些时尚信息的数据库又与其原料仓储数据库相联系。

  因此,一方面它的设计团队可以通过时尚信息数据库中标准化归档的各种时尚信息,快速、准确地进行产品的改款,组合,从而酝酿出新的设计,并设置清晰的裁剪生产指令;另一方面,他们还可以参考产品信息和库存信息管理的数据库系统,尽量设计现有原材料可以完成的服装款式,为公司降低了成本。

  通过数据的标准化,使得ZARA的设计师们可以相对轻松地,在掌握数以千计的布料、各种规格的装饰品、设计清单和库存商品信息的同时,完成任意一款服装的设计。可见,这种标准化的信息系统,是保证ZARA设计团队的工作迅速、有效地进行,每年推出大量不同的时尚设计款式的有力支撑。

  同时,ZARA应用了具有国际先进水平的CADCAM系统,配置了远程网络度身定制CAD系统,成立了全球服装流行色、款、面料信息采集小组统计系统,组建了设计师与销售专家一体化团队,以完成顾客满意的个性化产品。



生产配送环节

  ZARA所有的营销经费几乎全部投注于工厂设备的扩充改善。位于西班牙加里西亚省的科卢纳的仓库,是一栋四层楼高五百万英尺的超大型建筑物,其面积相当于九十个足球场,而此座仓库连接着14座工厂,仓库内有机器人24小时随时待命压模制布染料,完完全全无时间与人力浪费。因为ZARA知道,唯有自行生产制造,才能分秒不差的抓出生产流程,并跟得上顾客的喜好速度。

  一旦设计团队选中某件设计投入生产,设计师就会用计算机设计系统对颜色和材质进行优化。如果是要在ZARA自己的工厂中生产的话,他们就会直接把各种规格传输给工厂中的剪裁设备及其他系统。在这里,被裁剪后的衣料上就已经有了标准化的条形码,这种条形码会伴随着它生产、配送、运输至门店的全过程。这样,整个生产直到销售的过程中,都使
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 楼主| 发表于 2007-5-18 14:01:20 显示全部楼层 来自: 广东汕头
用着统一标准的条形码识别系统,就保证了ZARA衣物在整个过程中能够流畅、快速地进行流通。另外,在服装设计之余,参与设计的采购专家与市场专家就已经共同完成了该服装的定价工作,这一价格当然也是参照数据库中类似产品在市场中的价格信息来确定的。定好的价格就被换算成多国的货币额,并与服装的条形码一起印于标价牌上,并在生产之初就已经附着在服装上了。因此,新款服装生产出来之后无需再定价和标签,通过运输到达世界各地的专卖店之后就可以直接放在货价上出售。

  在配送环节中,ZARA首先建立了非常先进的分销设施,巨大的货物配送中心下面,大约20公里的地下传送带将商品从ZARA的工厂传送至此。为了确保每一笔订单准时到达它的目的地,ZARA没有采取浪费时间的人工分检方法而是借用了光学读取工具。例如,衣服上的条形码都是已经实行了标准化的,因此读取这种工具可以最大效率地持续工作,每小时能挑选并分捡超过60000件的衣服。其次,在运输环节,ZARA利用各个门店与配送中心的信息互联,最优化了配送的路径,采取了一种"公共汽车式"的配送模式,尽量缩短运输路径和空车状态的时长,将运输成本降至最低。

  ZARA公司有一个企业决策管理系统ERP,对企业供、产、销各个环节实施有效管理与控制。还拥有一个完整的电子商务系统,更有快捷的物流配送系统。特别是ZARA下属的各个服装生产工厂,都可通过各自的渠道向集团公司的大物流配送中心直递产品,然后由配送中心每周两次向全球1000多个分支机构发货,以完成服装产品的终端销售。

  销售环节

  在销售门店中,ZARA的IT应用不是特别突出,但简单、实用,通过与流程的紧密结合,发挥出了巨大的功效。

  首先,信息收集方面,借助POS销售系统的应用,在顾客购买的同时,店员已经将商品特征以及顾客数据输入计算机。设计群可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好,再加上本身专业的时尚敏锐度,来预计下一批商品的设计走向与数量。

  其次,如前文中我们所提到的,全球各地的ZARA店长也与设计团队保持紧密的联系,并适时地进行电话会议,透过了解各地的销售状况与顾客反应,来灵活变通和调整商品的设计方向。在ZARA,一件新款服饰的上架,并不是设计的结束,而是开始。设计团队会不断根据顾客的反应调整颜色、剪裁等,而这种顾客反应的信息便来自POS系统所显示的销售业绩和门店经理的信息反馈。

  在订单下达方面,ZARA却没有采用一贯的标准化处理,而是大胆地采用了个性化。它将IT系统分别部署到每个门店去,每个店自己有自己的货单,法国店的货单就和意大利店不一样。而门店经理则负责查看店中的货品销售情况,然后根据下一周的需求向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总,发给西班牙的工厂,以最快的速度生产和发货。


Zara研究2:IT应用与业务流程紧密结合
我们大多数经理人总是希望在业务中更多的使用IT,什么新技术一出来就一窝蜂都用上。事实上,对一个明智的经理人来说,清楚什么时候该停止(When to Stop)显得尤为重要。

  著名IT教授安德鲁•麦卡菲曾指出,IT技术的应用有两大妙处:其一,就是IT提高了生产率,它加快了速度,提高了质量,加大了工作强度;而另一方面,也是IT的核心意义所在的,是IT能够让管理者按照自己的想法去设计公司。

  一个组织,想集权还是分权?想让个体有更多自由还是更少自由?想让全球每一个员工都言行统一,还是允许不同地区不同部门的人可以有自己的作风?不管你对这些问题的答案如何,都可以用IT来建造你理想的公司。或者,完全可以通过IT将公司推上完全不同的方向。可以将权力更集中,也可以使之更分散;可以推进标准化,也可以实现多样性;可以授予员工更多主动性,也可以让他们远离决策。因此,在进行组织设计的时候,已经没有了对错之分。问题变成了,这样的设计是否符合你的公司、你的行业,和你所处的竞争环境。

  而ZARA无疑这方面的一个很好的例子。通过IT技术的应用,结合自身品牌的特性,ZARA对服装行业的传统流程发起了挑战。他大量地搜集时尚信息,进行组合而不是设计;他采用各个门店订单的个性化却不采用自己在供应链前端大量应用的标准化;通过门店经理
对于店中货品销售情况的掌握(门店经理直接对门店库存和销售情况负责),灵活地向总部订货,总部通过互联网把信息汇总,并以最快地速度生产和发货;他垂直地整合生产而不是选择广为应用的外包;ZARA使用IT对其组织形态、业务流程进行了设计,且效果卓著。

  当然,这种结合IT进行的流程设计在实施过程中也具有相当的困难。相当关键的一点就在于如何可以在组织上下培养一种广为接受的IT与流程紧密结合的意识,久而久之则形成一种文化。在ZARA,你不会看到太多的IT专员,然而在你与他们交谈时,你会发现他们对业务流程非常熟悉,而当你与业务人员交流时,又会发现他们对IT技术如数家珍。难怪哈佛商学院麦卡菲教授对ZARA的评价说:"ZARA的店经理讲话的感觉很像IT人员,而IT人员却像营业人员一般。"这是一种理想的状态--科技与策略必须紧密结合的广泛共识,也正是ZARA取得今天的成功的关键所在。

  同时,ZARA的IT基础架构不是一年两年就建好的,现在我们看到的ZARA的IT成果是多年来不断投资建设的组合,是一个功能领域一个功能领域逐渐完善的效果,这些卓越成果的取得是业务需求与IT有效结合、积累的产物。国内很多服装型企业,在规模还比较小的时候,尚能够尝试灵活快速地反应机制,而当规模发展到一定程度时,企业内部成长的种种短板就开始凸显出来。ZARA,作为服装品牌中的一只大象,如何能在IT平台上如此潇洒的舞蹈,是我们企业目前需要学习也更需要进一步深入探索的一个实践性课题!



Zara研究3:对标ZARA应注意避免邯郸学步
作为服装行业的知名案例,ZARA无疑是一个传奇,一个神话。ZARA实现了10-14天的反应型生产配送,国内大多数企业从接单到产品上市是90天时间;ZARA实现了10-15%的季前生产比例,而国内服装企业大多数是几乎100%的季前生产比例;ZARA每年有12000个新款,而国内服装企业最多在4000款左右,每个季度大约1000款;ZARA的库存周转率大约为每年11次,而国内服装企业的周转率大约3次;当然,ZARA的财务表现也非常好,
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 楼主| 发表于 2007-5-18 14:01:56 显示全部楼层 来自: 广东汕头
在GAP等美国服装巨头几乎零增长利润的时候,ZARA的销售额几乎保持每年20%的速度增长。毫无疑问,ZARA是所有中国服装企业学习的榜样。

  ZARA这种速度是在规模已经相当庞大的情况下取得的,目前ZARA销售额已经达到46亿欧元,仍然保持了这种速度。国内大多数鞋和服装企业,在几个亿规模的时候,尚能够快速反应;而当规模超过10亿,提升到20亿左右的时候,速度就慢下来,规模与速度成反比,规模越大,速度越慢。从这个角度看,学习ZARA还有很艰辛的路要走。

  但是ZARA是服装行业的一个异类,他对于传统的供应链优化策略不以为然,他的大多数供应链策略与传统的思路相反,看起来近似疯狂。比如:零售服装也都争先恐后采取外包策略,ZARA却把几乎一半的生产自己抓住不放;ZARA保持了大约30%的冗余产能而不是将产能利用最大化;ZARA放弃了对规模经济的追求,采取小批量的方式生产和配送服装;ZARA不借助外部合作伙伴设计仓储分销物流,而是自己全包。ZARA就像一个善用砒
霜治病的老中医,出神入化使用以毒攻毒的手法达到了很好的效果。但是学习他,却不能依葫芦画瓢的也使用砒霜去治病,弄得不好就出了人命。

  那么该如何学习ZARA呢?《庄子•秋水》中曰:"且子独不闻夫寿陵余子之学行于邯郸与?未得国能,又失其故行矣,直匍匐而归耳。"同样,为了不重蹈古人之覆辙,在这个过程中,我们更应该侧重学习的是ZARA的思想,而不是ZARA具体的行动。就像学习老中医治病,不是学习他如何用砒霜,而是学习他对人体经脉病理的理论,明白了基本原理,即使不用砒霜,也同样可以达到治病的效果。
[《庄子•秋水》中曰:"且子独不闻夫寿陵余子之学行于邯郸与?未得国能,又失其故行矣,直匍匐而归耳。"]



  首先应该学习的ZARA的小。ZARA的极速源于运作过程的小:高频率小批量接收订单,生产过程的小批量生产,小批量运输,小批量多批次配送。在ZARA的运营策略中,其精益生产的策略是一致的(ZARA的信息系统就是由丰田公司开发的,参考HBR-《哈佛商业评论》的ZARA案例介绍)。而精益的生产最基本特点就是多品种小批量,尤其是丰田的均衡化生产思想,为了追求更大地灵活性,人为地采取单件流运作,以每一辆车为一个生产批次,即使有成批的需求,也要拆分成很多批次。

  小能够带来快:

  •如果订单批量大,则会导致过量库存以及需求满足降低:比如,一次下单下一个月需求的数量,则当市场需求变化的时候,产品就很难适应顾客需要,体现在需求适应上,就是快,同时也可降低滞销风险,

  •如果生产批量大:当生产产能用于生产A款产品时(不仅满足当前需要,还备货满足未来需要),则意味着B款的当前需求无法满足,为了快速满足市场需求,生产总是在生产市场最急需的各种款式,并且不多生产。

  •运送批量小:服装运营过程有多个环节,坯布、印染、缝制,以及中间环节之间的转运,发送到终端,总的反应时间是各个环节时间求和。如果要以经济批量配送,则每一个环节都可能存在等待时间,延长了总的时间,也就失去了速度优势。

  ZARA的策略:自己做大部分生产,在欧洲进行生产,自己建设大型配送中心,建设工
厂之间的地下滑道,公交车配送方式,都是为了实现运作过程中的小批量。是因为小批量的运作实现了ZARA的快。

  对于国内服装企业来说:可以不必自己建立生产基地,也不必自己建立物流设施,但是可以投资于运营中的"小",只要采取的策略有助于小,就有助于提升供应链的反应速度。

  哪些策略可以带来小呢?与供应商建立弹性的价格机制,与物流供应商形成伙伴关系,建立稳定的物流保障能力,建立稳健的信息系统支持大批量的订单处理能力。直接由终端门店或者代理商下单(会使得订单量变大,订数小,减少了订单处理环节,提升反应速度)。
国内大多数企业采取自有生产与OEM采购并存的方式,也有部分企业采取纯OEM采购方式运作。如何让OEM供应商能够实现多品种小批量生产,以提升品牌企业快速反应能力?这需要品牌企业就OEM多品种小批量生产的成本进行合理评估,批量越小,生产转换越频繁,学习成本越高,生产成本越高。但是很多企业不愿意在OEM采购价格上做出让步,
导致OEM配合程度降低,不能帮助品牌企业实现快速反应,甚至产能保障都可能出现问题。因为价格提升导致看得见的利益减少,快速的价值是无法衡量,且没有考核的。
 ZARA对于快速反应带来的价值以及成本很清醒,虽然大部分都是自己生产,但是他的产品运作成本比竞争对手的仍然高大约15%。我们的服装企业在要求OEM加快反应速度同时,如何制定合理的价格机制是一个重点,需要对快速反应对企业的价值有正确的评估,毕竟,供应链上下游的合作是靠利益驱动的。



  短是ZARA快速反应的另外一个基础。如果供应链环节很多,则不可避免导致反应时间长。ZARA的需求是从门店直接发出,店长负责订货,配送也是从配送中心直接配送到店。对于供应链上游,虽然生产步骤无法减少,但是ZARA通过对上游(布料生产以及印染)的控制使得整个供应可控。ZARA通过缩短供应链环节,加强上游环节的控制使得供应链能够快起来。

  但是国内服装企业很少直接从终端下单,代理层级可能有2层甚至3层,不仅下单需要经过多个层次,货物的配送也需要经过多个层次,流程运作时间大大延长了。在流程变长的同时,也意味着需求发生变异。在对国内某鞋业供应链进行的分析发现,多一个业务层次导致了20%的需求量发生变异,即可能有20%的需求是不真实的。

  对于供应链上游,国内企业则只关注对直接的OEM供应业务,还未对上游原料供应进行控制,最近和一些服装企业交流,已经在关注对于上游原材料供应商的控制,并采取措施。

  ZARA的短还在于流程执行过程:ZARA10-14天对于终端的反应,包含了产品设计时间。如果按照规范的流程先后次序执行,ZARA无论如何也不能在14天之内完成供应。ZARA在组织结构设计上以及办公场地布置上都充分关注了流程的并行,强调不同环节充分沟通解决问题。比如:ZARA通过设计师、生产计划采购人员团队在一起工作,加强团队面对面沟
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 楼主| 发表于 2007-5-18 14:02:31 显示全部楼层 来自: 广东汕头
通,快速决策,使得针对某一款产品的评审、工艺技术保证以及材料供应等问题一次解决。而在国内的鞋服企业中,随着规模的扩大,业务的细分,这些职能被分布在不同的部门,并且按照固定的节拍运作,比如一年四次集中订货会,要解决相同的工作,需要时间以月计量,大大增加了流程时间。不改变业务内容,而改变沟通协作方式,以及处理的时间规则,国内企业在这方面还要很大潜力可挖。


  明是信息透明。速度快是以信息明为前提,信息明的关键在于对未来信息了解更充分:在快速变化的时尚行业,对于过去数据的统计分析仅仅具有有限的参考价值,对于未来信息的分析传递成为致胜关键。就好比开汽车,如果对前面看得不远,肯定不敢开得太快。

  ZARA的快依赖于供应链上下游对于未来信息的及时传递。所有的组织设计、运营流程、绩效衡量,甚至连办公室的布局都以方便信息沟通为原则。ZARA的设计制作中心分为三大部分,分别是男装女装和童装,分别采取三类运营模式,虽然增加设计销售采购和生产规划人员,增加了运营成本,但是由于这种组织结构设计以及工作场所有利于信息传递,能够提高整个供应链的反应速度。

  ZARA注重利用最新的信息技术来加强信息传递。掌上电脑被用于终端传递客户信息,传递的信息不仅仅包括订单和销售趋势那样的硬信息,也包括顾客的反馈和针对产品的反响信息。实时数据快速传递,加上ZARA缩短了供应链整体流程,大大降低了牛鞭效应对供应链需求产生的影响,降低滞销库存,使得季末打折大大低于同行水平。

  值得国内企业借鉴的是:ZARA大量传递顾客偏好流行趋势等软信息,并把这些信息传递给需要这些信息的人:把服装面料需求变化的趋势传递给面料采购供应部门,把流行元素信息传递给设计人员,把顾客对产品偏好的趋势信息传递给生产计划部门等,虽然这些信息不能直接确定下单数量,但是对于后端的设计供应部门把握终端趋势有很大帮助。

  POS终端是很多企业的数据采集工具,大多数企业用这个工具采集订单信息,其实在输入每一笔销售业务的时候,能够对购买者做一个简单记录就对后台的设计开发有很大帮助:购买人的性别、年龄段、特征类型,这些信息甚至不必问消费者,只需要根据售货员观察就可以得到。针对国内企业来说,可以首先实现对购买信息等硬信息的快速传递。对于销售周期为一个季度的产品来说,及时统计购买信息,对于快速补单至关重要。

  坚持不懈、实事求是

  ZARA坚信速度是服装企业成功的关键,并为此特立独行,闯出了一条新路。ZARA的策略是没有先例的,ZARA能够走到今天,可以说是对速度坚持不懈的追求,并在摸索中成功。而这种成功的关键,在于目标明确,实事求是地采用能够实现目标的所有策略方法,从大的资产投资策略到小的办公室布置方式,从建设地下滑道到挂在衣架上运输的策略等等。ZARA肯定还走过了不少弯路,只是不为外人所知,我们今天看到的,只是成功光环下的ZARA,而那些弯路,便很可能成为后来者的陷阱。

  我们的服装企业与ZARA相比:规模不一样,定位不一样,发展的基础不一样,企业文化不一样,员工的知识能力不一样;所以ZARA的大多数快速反应策略对于很多国内企业只具有参考意义,ZARA的思想才是学习的关键。除了学习ZARA的核心思想之外,ZARA对于国内企业值得学习的还有两点,那就是:对于速度目标坚持不懈的追求,实事求是采用所有有益于速度的策略;即使这样说起来新新人类们可能感觉很土气,但是确是最能表达ZARA神话的精髓的一句话,也是最值得企业学习的。




Zara研究4:ZARA如何用IT复制商业模式?
早上收银员来,10点钟开门,之前要开机,输备用金。备用金是不分100元、20元什么的,有的地方就是备用金要分的,比如几张1块钱,几张5毛钱。这个可能就是他怕麻烦吧。检查机器是不是用过,打一个清单。然后就开始做销售了,白天基本上都一样,换班打一个换班清单出来。到晚上结帐的时候,有结算的清单,做各种各样的业务统计,点钱款,包括信用卡、券之类的。还会打管理报告,比如做不做变价、做不做折扣,或者取消,报告由领班签字,然后到后台去做合计对帐,最后把数据传给西班牙。这就是ZARA南京西路店每天的日常工作流程。当然,也许我们关注的并不在这些看上去没什么差别的流程上面,我们更想知道的是,远离国土的ZARA 品牌,是否还能够复制其成功的商业模式,依旧保持其极速响应的供应链?

  IT应用&商业模式

  •当ZARA把战略的触角延伸到中国,依然保持了从设计到销售只需15天,其极速供应链的神话仍然得以神奇地延续,信息技术可谓是功不可没。国内服装企业都对ZARA的商业模式和IT应用十分关注,我们如何来看待?

  要了解一个公司的IT应用,首先要了解其商业运作模式。ZARA公司的业务模式特点:产品生命周期短;设计是与商店经理紧密配合的;由总店经理来定价;不做广告;零售,不批发也不在网络上销售。

  也就是说ZARA由自己的设计团队推出新的时装,引入新的SKU(单位库存)。商店里通过店铺经理的观察以及与顾客面对面的交流来获取新的SKU;ZARA知道时尚很难预测,所以根本就不预测。但ZARA必定选择最繁华的地理位置开店。这样的特点使ZARA必须快速响应目标客户的变化。

  举个例子,"如果要运作这个商业模式,需要什么信息呢?","首先是销售量。每天都有。对吧?那原来的系统有没有呢?","其次是时尚趋势。差不多三天更新一次。那原来的系统能不能做到呢?"以此类推,在商店订单以及商店库存上,原来的系统都做到了,因此已经足够。有人认为,现在投入不多,但系统仍有发展扩张的需要;各店之间了解库存确实有必要;原来的系统也有成本,数据也有丢失的可能。

  •IT应用能够很好地推动ZARA的商业模式的运作,是不是ZARA公司在IT方面投入了很多的资源,这样的话,ZARA是如何来规避IT投资的"黑洞"呢?
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ZARA是一个典型的"由内而外"(Inside-out)选择IT的例子。可见信息技术的卓越表现并不意味着要大量使用信息技术。我们大多数经理人总是希望在业务中更多地使用IT,什么新技术一出来就一窝蜂都用上。事实上,对一个明智的经理人来说,清楚什么时候该停止(When to Stop)显得尤为重要。

  ZARA当时并没有受到IT的阻碍,同时财务也表现很好,可见技术并没有阻碍它的发展。一旦用了系统,系统出现问题,则会大大阻碍了。从收益与成本的角度看,成本含硬件和软件,后者包括培训、维护、维修、专家等等费用,还可能导致员工只会盯着电脑看。所以,过多的IT功能是一种陷阱。

  •根据ZARA公司IT投资"由内而外"的原则,ZARA公司的IT系统是如何规划的呢?

  为了搭建一套适合ZARA的信息系统,ZARA注意到其在海外的零售系统模式都不尽相同。在西班牙的某些ZARA门店,系统架构是以一台POS机作为主机,其他的POS机作为副机,所有的数据都汇集到主机上,这种模式省略了服务器和后台支持,可是POS机的存储量比较小,和打印机相连打出来的报表不仅影响效果,也难以开发更多的系统,因此这种陈旧的模式不适合ZARA在中国的门店。

  同时,ZARA西班牙总部为了及时掌握中国市场的动态,并快速做出反应,中国ZARA的信息系统在设计之初便采用"H"型的架构,即每个门店的信息系统相对来说是平行和独立的,直接和西班牙连接,同时,ZARA位于上海的总部也会通过系统得到每个门店的信息。

  中国ZARA设计的信息化架构是在每个门店用服务器构建一个后台,可根据不同客户的要求,开发各种报表和查询功能,而前端可以挂很多POS系统。最重要的是,ZARA在中国的门店每天晚上需要将各种销售数据和报表直接传给西班牙总部,因此宽带也成为每个门店最基础的配置。
•IT与业务流程的紧密结合,是AMT Consulting经常强调的观点。ZARA的IT系统是如何协同企业全球供应链从产品的设计、生产到配送、销售的各个环节呢?

  设计方案敲定后,ZARA在公司高度自动化的剪裁设备上完成剪裁,然后这些布料被送到西班牙或者葡萄牙的一些小型加工厂进行缝制,ZARA为这些工厂提供了一系列容易执行的指令,使得他们快速地缝好衣服。

  从ZARA分布在各个国家的代工厂出来的衣服,将被运送到位于西班牙的ZARA总部现代化的物流中心进行自动化分拣和装车,最终通过货车、轮船或者飞机运送到各个门店。

  ZARA的国际供应商管理系统是为供应商提供的一个网上平台,他们在上面填写所有的基本信息,通过这个平台,ZARA的西班牙总部可以监测到包括发货、出关、通关到总部的全过程,甚至可以跟踪物流公司的动态。在以往,这些流程都是手工操作的,不仅效率低下,而且很容易出错。最重要的是,在与一些和西班牙有时差的国家的供应商接洽时,由于网络平台的存在,抹平了时差的缝隙,再次为ZARA争夺到了宝贵的时间。

  ZARA中国如何用IT复制商业模式?

  •ZARA在上海专卖店的软件系统投资大概是多少?信息系统的架构设计如何?

  就ZARA在中国目前的信息系统而言,上海南京西路门店的软硬件投资超过了100万元,这在零售连锁业的单店信息化投入方面是相当昂贵的。而在信息化框架的设计上,目前ZARA并没有搭建起一个全国性的数据交换和处理平台。在目前的H型结构下,单个门店的系统与西班牙总部进行数据交换是可行的,但是随着ZARA在中国的发展,一旦异地门店越来越多后,出于成本和工作效率的考虑,是否搭建一个中国区的数据交换平台,每天将各地的数据汇集后,再统一传送给西班牙。

  •在ZARA的西班牙总部,为了能够更好地使用上海专卖店的运营信息,需要什么样的信息系统呢?

  每天,当位于西班牙西北部拉科鲁尼的ZARA总部收到来自中国的数据后,各部门会根据自己的需要去分解这些信息,藉以对中国市场做出判断。

  这些数据都是大量的原始信息,细致到每款商品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等,几乎每个国家的门店每天都会向西班牙总部传送销售数据,因此ZARA总部的信息化平台异常强大,它不仅可以处理来自各个国家的数据并做出分析,同时也支撑着ZARA在全球业务的高速运转。

  由于远离中国,因此从信息系统传来的中国的销售和库存信息显得至关重要,它可以供总部分析畅销或滞销产品的款式、花色、尺码等,同时可作为新产品的设计参考。值得一提的是,为了更贴近市场,ZARA采用了由买手、设计、市场专员组成商业团队的设计模式。ZARA的设计师经常会飞到中国,和买手一起参与对供应商的一些谈判。

  •ZARA每个专卖店的经理权力都很大,那么在IT方面是怎么来支撑经理权力落实的呢?上海ZARA店的经理是如何工作的呢?

  在南京西路的ZARA店里,店长迪维娜(Devina)总是带着一台定制的手持式PDA在店里巡视。尽管这台PDA模样小巧,却内置了ZARA总部标准的订货系统和产品系统等模块,而且,它还能帮助迪维娜与西班牙总部保持密切的联系。在ZARA,每个门店经理拥有向总部直接订货的权力,因此,当迪维娜在自己门店的系统里发现某种产品库存不足时,通过与宽带连接的PDA,她可以看到西班牙总部的建议订量,再根据自己对当地市场的判断,向总部发出订单。每隔半小时,ZARA女装、男装和童装的主管都会根据POS机里的销售系统,对店面进行实时控制和补货。

  值得一提的是,ZARA西班牙总部的建议订量,是综合了各门店每天传送的销售数据、以及产品经理对当地市场的预估,再加上对历史销售数据的综合分析而得出的。由于中国市场今年才开设新店,没有历史销售数据可查询,因此迪维娜还有个重要的工作便是通过PDA和西班牙的产品经理进行频繁沟通。

  ZARA的特别订单服务相当于国际调拨功能,当顾客看中某款衣服而门店缺货时,可以向ZARA的门店经理申请免费的特别订单服务。迪维娜将通过手持PDA发出订单,在总部不缺货的情况下,从订单开始网上旅行直到货物送达门店,最快只用三天的时间,便可以让
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 楼主| 发表于 2007-5-18 14:03:57 显示全部楼层 来自: 广东汕头
顾客得到满意的服装。
·上海ZARA店为什么不考虑西班牙系统的问题?报表和西班牙的报表,有什么特殊的地方呢?

  他们是想过这个问题。第一个是汉化的问题,第二个是西班牙那个系统可能不太适合中国的国情吧。报表的格式,就算汉化中国人可能难以看懂。ZARA专卖店的那个系统实际上是没有后台的,没有服务器,实际上是一台POS机作为主机,其它的作为副机,把数据都汇聚到主机上来的一种模式。因为以前的PV机比较贵开发困难,这个相对便宜一点而且存在很长时间了,一直就是这么一种用法,把副机的数据传到主机上去。

  他们这么做一个就是历史原因了,原来就这么做了,现在要改变过来很困难。上海专卖店做的就是规划一个好的结构,有一个服务器,前面做很多POS系统,后面有个服务器存放一个数据库,这样可以根据不同客户的要求,开发各种各样报表、查询的功能。他们做出来很复杂,而且POS存储比较小,和打印机打出来的报表效果不是很好。这个模式也是没有办法,因为比较早。这个做的就比较好了,如果用了新的方法,对于国内的情况不合适,要弄一些报表就很困难。在东南亚那边也不是用POS机,也是当地的,只要抓住销售、库存类的情况,掌握了就可以了,至于用什么系统实际上问题不是很大。

  所以,报表和西班牙ZARA门店的系统相比,存在格式上的一些特殊,其他的没什么特别特殊的地方,可能就是更加灵活一些吧。比如根据不同的尺寸、颜色,输入进去,组合出他想要的结果来。对于报表这块,上海这边的做法主要是规定格式。也就是说,根据专卖店管理的需要,可以做各类的报表,以后只提供一个接口,可以导出成文本,加工。

  悉数IT应用之成功因素

  ·对于服装企业而言,IT应用的难点和重点是如何解决有效的标准化的问题,那么,在ZARA公司是怎么做的呢?

  ZARA整个IT技术的应用中,最能发挥快速的特点,也最让人为之着迷的,要属它对数据高度的标准化。首先是对时尚信息的标准化。在时尚信息的搜集和汇总完成之后,ZARA调控中心的办公人员们通过对这些时尚信息的萃取,分类,归档,将他们以标准化的格式录入总部的数据库之中。这是在这种数据标准化存储的数据库的帮助下,ZARA的设计人员才得以能够高效地获取并理解来自全球范围的时尚信息,进而把他们糅合为新的时尚设计。

  其次是生产过程中的标准化。在ZARA服装生产的过程中,每件衣物在进行裁剪之后,都会有其相应的条形码与之相匹配,并伴随着这些配套的布料,一直经历缝合,装箱、分拣、配送和销售的全过程。这说明在ZARA的这些环节中,对衣物的识别都使用着统一的标准。 因此,在整个供应链的运作过程中,关于同一款式服装的信息之间绝对不会存在任何的不匹配现象,从而保证了信息传递的流畅,进而确保了供应链的快速相应。

  对于数据进行标准化处理从而疏通流程,在当今大小企业中已经屡见不鲜。数据标准化的重要性也已经得到了共识。但是,如果说ZARA在生产过程中的数据标准化通过一定的努力还可以模仿的话,ZARA对服装的美学信息、时尚信息、款式的信息是如何进行标准化,进而促进设计的,这对业界人事来说至今仍然是个迷。
·ZARAIT应用中最成功的几个因素是什么呢?

  如果总结ZARA应用中最成功的因素,我们可以从以下几个方面更多地体会到:

  ·对门店极强的控制能力:每个门店都拥有与西班牙总部直接相连的信息系统,通过每天大量的销售信息交换,总部可迅速和精准地掌控每个门店的情况。

  
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 楼主| 发表于 2007-5-18 14:05:08 显示全部楼层 来自: 广东汕头
·单一化的模式拷贝:ZARA在每个区域市场都保持供应链的单一节奏,最重要的是,对于每个国家的每个门店,无论是直营还是加盟,ZARA都强势地要求其使用标准化的信息系统。

  ·高科技的物流中心:位于西班牙总部的物流中心拥有非常成熟的自动化管理软件系统,可以快速地以每周250万件的速度将货品发送到世界各地。

  ·先进的生产模式:采用和丰田汽车公司(TOYOTA)联合开发的准时生产系统(Just In Time),可以定制生产流程,迎合市场需求。

  ·强大的供应商管理平台:位于全球的供应商都可以在这个平台上填写海关通关、出关的数据,ZARA可以在上面看到货物的流向。同时,网络化的操作消除了因时差带来的工作拖延。

  ·强大的系统开发能力:ZARA的大部分信息系统都是自主开发的,在西班牙总部的IT团队是熟悉业务流程和精通IT技术的双面手,只有他们才能清晰地知道ZARA想要什么系统,同时降低了公司的IT采购成本。

  当然,在大集中的原则下,其他国家分公司的信息化架构可以根据当地的特点进行微小地调整。例如在中国市场,ZARA将零售系统的开发外包,但是门店经理使用的订货和查询系统,却是西班牙总部统一开发的。"不管是直销店还是和合作伙伴开店,外包还是自主开发,信息系统必须按照ZARA的标准,将数据传输给总部。"

  纵观ZARA整条供应链中的IT应用,你会发现,ZARA的IT实施是具有一定的侧重点的。在设计阶段,ZARA大规模地投资,甚至自主设计整个数据库系统,保证每年大量设计款式的顺利推出;在生产和配送环节,为了确保设计出的服装能够快速上市,ZARA也进行了大量的投资。但这里的投资针对IT技术的并不占太大的比例,而是大量的投资于用于生产、分拣和配送的机械设备;而对于销售门店,ZARA的IT投资就显得更加吝啬,他只是利用非常普遍的POS系统,但背后却与总部的数据库相连,另外对门店的IT投资还有门店经理手提通讯设备的配备。

  不难看出,ZARA的IT投资主要运用于供应链的前端,包括信息的大量搜集和整合,而到供应链的后半部,则减少投资额,只是确保流程的快速运行和信息的有效反馈即可。其实如果仔细分析,就会发现,后者正是前者的结果。ZARA的IT投资策略的妙处就在于,在供应链之初大量的整合信息,从而结合品牌特性,在设计阶段就保证产品的时尚特性,因此,也就无需在供应链的末端做过多的调整,自然可以减少销售环节的IT投资。

  这样侧重总部的集中IT建设的优点还在于,由于总部的隐蔽性,使得难以被其他公司学习和模仿,保证了公司运作在IT层面的核心优势。
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 楼主| 发表于 2007-5-18 14:10:09 显示全部楼层 来自: 广东汕头
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[ 本帖最后由 oobaby 于 2007-5-18 14:14 编辑 ]
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 楼主| 发表于 2007-5-18 14:11:02 显示全部楼层 来自: 广东汕头
南京西路的ZARA   


Zara这个欧洲的热门品牌继在香港IFCⅡ开了旗舰店,2月份上海南京西路的店也开了,很多像我一样的21-35岁上班族都非常喜欢Zara的风格,款式繁多,casual得不失优雅,剪裁动感和谐,300元一件襯衣,800元一双皮鞋理应比百货公司里的假冒舶来品更有市场,但是几天前经过它门口,看横幅“SALE 50%”。六-七月份不是换季打折的理想时间(原来夏季服装的利润就很薄),而且离Grand Opening不过三个月,为何Zara会逐先发难?是为增加知名度吗?

恒隆广场对面这个铺市场租金超过6美金/平方米/天,估计店内实用面积约1300平方米左右,一个月的租金将近两百万人民币,如果不算广告、员工、管理等一天卖八万元应该平手(假设租金是最大的可变成本),我相信这八万元可能不是当初想象中的容易......前天写过一个卖T-shirt(开价20元/件)的小摊主在襄阳路市场最后两天卖了15万块的东西,这可是Zara的盈亏平衡点!难怪很多老外公司埋怨中国人“造假”,不尊重“知识产权”,然后他们身上都是10元的DVD9或80元的Hermes包包,说也奇怪,Zara并不是造假的热门货,可想而知它在国内的品牌知名度如何。

有一个做时装的朋友告诉我,在中国你只可以做最高端或最低端,走中间路线的都会失败,他举近年最风行的牌子UNIQLO优衣库为例,他们的店都在一级地段,租金高昂,但卖的是几十块到一、两百块的东西,除了薄利多销,靠的是精密的OM(operations management)与成本控制。看来Zara要在中国生根还需要适应这里的国情。
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 楼主| 发表于 2007-5-18 14:12:28 显示全部楼层 来自: 广东汕头
ZARA 用品牌指导极速供应链



用品牌指导极速供应链
从设计理念到上架——ZARA平均只需10-14天,而大多数服装企业需要6-9个月甚至更长时间;
库存周转——ZARA每年库存周转达到12次左右,其他运作一流的服装企业也只能达到3-4次,而国内大多数服装企业是0.8-1.2次;
产品品种——ZARA每年推出12000多种产品给客户,运作一流的服装企业平均只能推出3000到4000款,而国内多数企业能推出上千款的寥寥无几;
销售量——2004年ZARA销售服装2.36亿件,这对即使追求数量的中国众多服装企业来说,也是可望不可及的天文数字;
销售额——ZARA2005年销售额达44.41亿欧元,息税前利润7.12亿欧元(约72.89亿人民币),中国服装企业前10强加起来的销售额、利润都还远不如它;

从这几组有关ZARA的基本数据中,我们可以窥豹一斑。于是也就不难理解为什么《商业评论》把ZARA誉为“服装行业的DELL”?为什么哈佛商学院会认为ZARA是欧洲最值的研究的品牌?为什么沃顿商学院等全球知名的商学院将ZARA视为研究未来制造业的典范?为什么有人会认为ZARA是“时装行业的Swatch手表”?
在ZARA打造的这条极速协同供应链里,始终围绕着其运作的核心——品牌!


ZARA,在众多荣誉和光芒的笼罩下,成为媒体和业界众相推崇和关注的宠儿,有关ZARA的极速供应链传说不断见诸报道。在这些“神话”数字背后的ZARA,到底有着怎样的成功密钥?我相信,以下这些充满疑问的数字去深入的研究、分析和总结的ZARA感悟会给对ZARA研究的热诚者们带来一些新鲜的思考和回味。

ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司,它既是服装品牌,也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。Inditex是西班牙排名第一,全球排名第三的服装零售商(前两名分别是美国的GAP和瑞典的H&M,2005年其全球的销售额67.41亿欧元,销售数达4.29亿件,纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店,旗下共有8个服装零售品牌,包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home,ZARA是其中最有名的品牌。ZARA创于1975年,目前在全球62个国家拥有917家专卖店(自营专卖店占90%,其余为合资和特许专卖店)。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一,但是其销售额却占总销售额的70%左右。
向供应链的各环节“挤压”
ZARA的全程供应链可划分为四大阶段,即产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售与反馈,所有环节都围绕着目标客户运转,整个过程不断滚动循环和优化。我们可以逐一回顾和分析一下。
产品组织和设计
我们不说产品设计或者产品开发而是说产品组织结构与设计,是因为ZARA的开发模式基本是基于模仿而不是一般服装企业所强调的原创性设计或开发。所以ZARA设计师的主要任务不是创造产品而是在艺术指导决策层的指导下重新组合现成产品,诠释而不是原创流行。ZARA主要利用以下方式来整合流行信息:
根据服装行业的传统,高档品牌时装公司每年都会在销售季节提前6个月左右发布时装信息,一般是3月发布秋冬季时装,9月份发布春夏季时装。这些时装公司会在巴黎、米兰、佛罗伦萨、纽约、伦敦、东京等世界时尚中心来发布其新款服装,而ZARA的设计师就混在T台旁边观众中,他们从这些顶级设计师和顶级品牌的设计中获取灵感;
ZARA在全球各地都有极富时尚嗅觉的买手,他们购买当区各高档品牌或主要竞争对手的当季流行产品,并把样品迅速集中返回总部做“逆向工程”;
ZARA有专人搜集时装展示会、交易会、咖啡馆、餐厅、酒吧、舞厅、街头艺人、大街行人、时尚杂志、影视明星、大学校园等地方和场所展示的流行元素和服装细节,如01年6月麦当娜到西班牙巴赛罗那举行演唱会,为期三天的演出还在进行中,就发现台下已经有观众穿着麦当娜在演唱会上穿的衣服,之后西班牙大街上更是迅速掀起了一股麦当娜时装热,而服装都来自当地ZARA店;
ZARA全球各专卖店通过信息系统返回销售和库存信息,供总部分析畅销/滞销产品的款式、花色、尺码等特征,供完善或设计新款服装时参考。另外,各门店可以通过把销售过程中顾客的反馈意见、或者他们自己对款式、面料或花色的一些想法和建议、甚至是来自光顾ZARA商店的顾客身上穿的可模仿的元素等各种信息反馈给ZARA总部。
以上信息被迅速返回总部后,马上会有专业的时装设计师团队分类别、款式及风格进行改版设计,重新组合成新的产品主题系列。ZARA公司总部有一个260人的由设计专家、市场分析专家和买手(负责采购样品、面料、外协和生产计划等)组成的专业团队,一起共同探讨将来可能流行的服装款式、花色、面料等,并讨论大致的成本和零售价格等问题,并迅速达成共识。然后由设计师快速手工绘出服装的样式,然后进一步讨论修改。接下来设计师在CAD上进行细化和完善,保证款式、面料纹路、花色等搭配得更好,并要给出详细的尺寸和相应的技术要求。然后这个团队进一步讨论、确定成本和零售价等问题,决定是否投产,款式设计出来后决定投产比例约1/4到1/3。产品组织与设计的整体流程见图1。
图1 产品组织与设计流程
分析发现,在产品组织与设计阶段,ZARA与大多数服装企业不同的是:
(1)它是从顾客需求最近的地方出发并迅速对顾客的需求做出反应,始终迅速与时尚保持同步,而不是去预测6-9个月后甚至更长时间的需求。
(2)该团队不单只是设计人员而是由设计人员、市场人员、采购和计划调度人员等跨部门的成员构成,这种人员构成模式保证可信息快速传递、计划可执行、易执行,并且团队不仅负责设计下季度的新产品款式,同时还不断改进当季产品。
(3)而且ZARA没有设首席设计师一职,整个设计的过程是开放的、非正式的,但正式沟通非常的频繁。
(4)通过直接整合市场上已有的众多资源,更准确地收集时尚信息、更快速地开发出相应产品、节省产品导入时间、形成更多产品组合、大大降低产品开发风险的效果。
采购与生产
设计方案确定并决定投产后马上开始制作样衣,由于面料和小装饰品等辅料在ZARA仓库里都有,所以制作样衣只需要很短的时间。
同时生产计划和采购人员开始制定原材料采购计划和生产计划。首先是依据产品特点、产品投放时间长短、产品需求的数量和速度、专业技术要求、工厂的生产能力、综合性价比、市场专家的意见等确定各个产品是自己生产还是外包出去。
如果决定自产,且有现成的布料库存,则直接领用布料开始生产;如果没有现成的面料,则可以选择采购已染色的面料生产,或采购/领用原纱(一般提前6个月就向西班牙、印度、远东和摩洛哥等地用轮船买来原坯布——未染色的织布,放在仓库里面)然后进行染色后整理再生产。一般内部工厂只安排生产下季预期销量的15%,这样为当期畅销产品补货预留了大量产能。ZARA公司自己的工厂生产产品时,其面辅料是尽量从Inditex集团内相关厂家购买,其中有50%的布料是未染色的,这样就可以迅速应对市场上花色变换的潮流。为了防止对某个供应商的依赖,同时也鼓励供应商更快的反应,ZARA剩余的原材料供应来自于附近的260家供应商,每家供应商的份额最多不超过4%。面料准备好了以后,则会下达生产指令,用高速裁床按要求迅速裁剪布料。裁剪好的面料及配套的拉链、纽扣等被一同通过地下传送带(其累计长达200多公里)运送到当地外协缝制厂,这样所有的缝制工作全部外包。这些外协缝制厂所雇的绝多数员工是非正式工人,ZARA为这些工厂提供了一系列容易执行的指令,一般一段时间一个工厂集中做一款服装以减少差错。其运作模式达到成组单元的效果,因此在其它公司需要几个月时间的工作ZARA在几天内就能完成。外协缝制厂把衣服缝制好之后,再送回ZARA做熨烫、贴标签和包装等最后处理并接受检查,然后送到物流配送中心。
如果从公司内部的工厂不能获得满意的价格、有效的运输和质量保证或者产能有限,采购人员可以选择外包;ZARA公司在西班牙拥有22家工厂,约50%的产品是通过它自己的工厂完成的,其它50%的产品由400余家外协供应商完成,这些供应商有70%位于欧洲(集中在西班牙ZARA总部加利西亚省和葡萄牙北部),剩余的主要分布在欧洲。
采购与生产的整体流程见图2。
图2 采购与生产流程
分析发现,在采购与生产阶段ZARA与大多数服装企业不同的是:
(1)ZARA的大部分生产是安排在欧洲进行,且很多都是在西班牙总部周围一个很小的辐射范围内,而其它中高档服装公司如Benetton、Gap、H&M、Nike等基本上是采用“第一世界的时装在第三世界生产的工厂里生产”模式,后者最大的优点就是成本低,但是缺点也同样明显——速度慢。
(2)ZARA所在的Inditex公司在西班牙拥有资本密集型的制造工厂,而且它是一个垂直整合的团队,拥有染色、设计、裁剪和服装加工的一条龙的最新设备,采用延迟制造的策略,提前买来白坯布,标准化的半成品大大缩短了产品生产周期,而通过保持对染色和加工领域的控制,使得Inditex具有按需生产的能力,能为新的款式提供所需的布料;而中国绝大多数服装企业都没有积压面料的习惯,结果造成大量成品服装库存积压,而成品基本不再具有可变性。
(3)ZARA并不拥有劳动密集型的衣服缝制过程,而是通过与西班牙和葡萄牙的一些小加工厂来签订合同来降低成本,正是这种垂直整合的模式,使得ZARA能够比竞争对手快得多的速度、小得多的批量进行生产(10-15天即可);而中国的大服装企业多采用吊挂流水线,每批批量都非常大,这样产品出来的周期也就比较长,从采购面料到门店上架至少3个月以上,见图3,而且产能、面料都能耗尽的情况下断送了根据市场需求变化进行调整的弹性,而面料往往是制约整个服装响应周期的瓶颈。
图3 多数服装企业供应链响应周期
产品配送
产品包装检查完毕以后,每个专卖店的订单都会独立放在各自的箱子里,通过大约20公里的地下传送带运送到配送中心。为确保每一笔订单准时准确到达其目的地,ZARA没有采取耗时较多且易出错的人工分捡方法而是借用激光条形码读取工具(出错率不到0.5%),它每小时能挑选并分捡超过80000件衣服。
为加快物流周装,ZARA总部还没有设有双车道高速公路直通配送中心。通常订单收到后8个小时以内货物就可以被运走,每周给各专卖店配货2次。物流中心的卡车都按固定的发车时刻表不断开往各地。从物流中心用卡车直接运送到欧洲的各个专卖店,利用附近的两个空运基地运送到美国和亚洲,再利用第三方物流的卡车送往各专买店。这样,欧洲的专卖店可在24小时内收到货物,美国的专卖店可在48小时内收到,日本的专卖店在48-72小时之内收到。产品配送的整体流程见图4。
图4 产品配送流程
分析发现,在产品配送阶段ZARA与大多数服装企业不同的是:
(1)ZARA更强调的是速度,甚至有些不惜代价地抢时间,因为失去时间的概念也就没有了时尚的概念,而其它服装企业更注重的是成本。
(2)其配送中心在快速、高效地运作,实际上只是一个服装周转中心,其主要功能是周转而不是存储;而国内众多服装企业的配送中心是越建越大且里面成品堆积如山的仓库。
(3)ZARA的各专卖店基本上采用从配送中心直配的模式,而国内大多数服装企业都是当地设分公司建仓库,从而也在各级中间环节积压了大量成品库存;ZARA高频、快速、少量、多款的补货策略也保证了专卖店的出样丰富但库存少。

ZARA对各店长考核重点是预测准确率、库存周转率、人均销售、坪效(平均每平方米的销售额或利润)和增长率,而国内众多服装企业基本只考核销售额。
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