日本服装商店的营销秘诀

index索引 · 发表于 2007-1-9 13:02:07

日本经济近年来不景气，导致许多商店经营困难，甚至有的百年老店破产倒闭。不过，在严峻的市场环境中，仍有服饰商店凭借特色赢得消费者的欢迎，生意红火，在日本零售业成为一匹匹令人刮目相看的黑马。　
　　经营独特商品的UNIQLO　UNIQLO是一家专门经营休闲服的商店，专卖一种以店名“UNIQLO”为品牌的夹克衫，这种夹克衫的特点是：1、环保：利用回收的塑料饮料瓶加工成聚脂纤维作原料进而制成服装，符合环保呼声日趋高涨的民众心理和社会舆论。2、价廉：从原料加工到定点工厂制衣，减少所有的中间环节并直接销售，使其服装比其他百货公司的同类服装平均售价低60%。3、品质：UNIQLO的经营理念强调价低品质不低，推出适合不同消费群体的各种款式，面料拥有多种色彩，对加工验收严格把关，所以，在日本市场上以其平民化价格、高品质要求很快成为消费者认可的知名服装品牌。4、直销：UNIQLO推出了一种崭新的从生产到销售一气呵成的经销模式，发展速度惊人，从1984年广岛开业到现在，全日本已开设了459家分店，并设立了自己的商业网站开展电子商务，在网站创下了一个星期销售出38万张订单的纪录，名列全日本网上销售第三名。　
　　凭借这些优势，在日本服装商店普遍生意清淡的情况下，UNIQLO却获得销售额158%的增长率，其品牌服装被评为日本十大热门商品的第二名。在日本每十个人就有一人穿该店出售的夹克、休闲服。　
　　经营模式特别的SIMAMURA在日本零售业，中小超市受到大型超市的挤压而处于竞争劣势，SIMAMURA却获得年增长率10%-15%的发展速度，其分店已达到近800家，并在海外开设了分店，其成功的秘诀是与众不同的经营模式。
　　1、特定商圈：SIMAMURA把开店选址作为一项重要决策，要求在市场调查的基础上选择为5000户人家、1.5万人的小商圈，是一般大型连锁店商圈1/5-1/3。因而日本人口较少的乡镇都可达到这个要求而开设分店，避开了在高度竞争的商业繁华大城市面对大型市场的对抗，同时通过小商圈选址开店可多发展店铺，扩大市场覆盖面，提高市场占有率。　
　　2、锁定目标顾客：SIMAMURA把25-45岁的妇女作为目标顾客，根据其需求，经营的服饰局限于家庭成员流行的日常服饰。根据日本市场调查资料，目前日本平均一个家庭的服饰购买金额为24万日元，以5000户人家推算为12亿日元的消费需求，如一个分店的市场占有率为33%，则一年即可达到4亿日元的销售目标。　
　　3、标准化的操作：硬件标准化。即所有的SIMAMURA服饰店统一为825平方米的标准店铺，内部装潢、商品陈列、标签的位置和商品的配置都有统一要求，使商店在消费者心目中树立起统一而深刻的印象。同时，硬件标准化可降低购置成本及费用支出。
　　4、独特的人事制度：SIMAMURA的人事制度非同寻常，规定每家分店只设店长一位正式员工，其他人员都是计时工作者，相当于我国的钟点工。全公司计时工作者占全部员工数的85%。并且规定如果计时工作者表现优秀也能任命为正式员工，并担任店长职务。灵活的用工制度一方面降低人力资本，另一方面激励人才脱颖而出，这在日本零售业中是非常少见的创新。

cookiesme · 发表于 2007-1-9 13:38:48

就是优衣库，在上海正大百货开了一个亚洲旗舰店，选扯错误

index索引 · 发表于 2007-1-9 15:27:18

UNIQLO定位思想分析

定位思想，是由美国广告人A·里斯和J·屈依特最早提出的。他们认为广告的目标是使某一种品牌、产品或公司在消费者心目中获得一个据点，一个认定区域，占有一席之地。因而，“定位，即是针对顾客的心智模式，为产品在消费者的心智中建立一个确当的位置。”

　　现代社会中营销面临的最大困境是：产品数量日益增多，彼此之间却日趋同质化；与此同时，消费者又在不断分化，有着多种需求。在激烈的市场竞争中，企业不仅要想方设法地维持鲜明的风格，又要疲于奔命的面对难调的众口。这迫使企业转而瞄准一个特定的目标市场，集中火力专攻，以与竞争对手错开，使自身的产品在消费者心中取得无可替代的位置，确保收效。

　　以为消费者提供“低价良品，品质保证”的经营理念，在日本经济低迷时期凭借连续三年销售额翻一番的傲人业绩而获得“2000年日本最受欢迎商品”的UNIQLO便装品牌，是成功实施定位思想的又一典范。定位的关键是在体现消费者心智的相应坐标系中选择一个与其他竞争对手相互区别的位置。它不是简单的空间位置，而是消费者人口特点与市场各综合因素相互作用的产物。坐标的选择主要取决于消费者心理及竞争对手的博弈策略。本文将从消费者和竞争者角度分析UNIQLO品牌定位思想的合理所在。

　　消费者

　　“确定消费者对呈现在他们面前的各种各样的替代品的选择依据，明确什么样的产品利益对消费者是最重要的。”

　　案例中提到，目前日本的成衣市场呈现初两极分化的趋势：一方面是，高档的世界品牌极品成衣的销售量稳定增长，另一方面是休闲服装的专卖一枝独秀。

　　前者，与日本消费者、特别是年轻一代崇尚欧美时尚的消费习惯有密切的联系。在日本经济泡沫时代形成、发展、积累下来的，以强大的经济实力基础为支持的消费态度，使日本民众把“名牌加身”看作是身份地位的显赫象征：穿上世界名牌，能够承受得起如此高的消费，代表你的经济实力不凡；同时也代表着你可能是上流社会的精英之一，成功人士一个。这两点足以成为人们眼羡的理由，与之交往的态度马上就不一样了。这种心理的满足成为消费者追逐的对象。

　　后者，是与当今消费者追求“个性特征”的理念直接相关。随着科学技术的发展，社会生产力得到飞速的提升，市场上充斥着各色各样、价格档次相近的服装，消费者的选择余地极大的扩张。如何在“万绿丛中”做到“一点红”？通过差异产品，体现出自己的个性与品味，成为人们凸现自身的一种处理方式。以上海为例，现在女装市场上有以下特征品牌：淑女屋的靡靡之风，艾格的年少热情，ONLY的运动休闲……与生俱来气质特征的不同，或者说不同场合下对气质的迥异要求，都不会妨碍现代女性在芸芸品牌中找到合适的选择。

　　世界顶级名牌塑造成功形象，特色休闲服装张扬个性——这两种购买分别满足了顾客消费心理坐标的两端。这个时候，他们身上的衣着不仅仅是保暖、美观的实用品，而是成了市民的“个人符号”，具有了意义不凡的象征意义和表现能力。但是这种追求时尚与形象、展现个性与发展自我的“感性消费”，并不是与人们在追求高生活水平、发展生活情趣中，消除无益的物质占有欲望、并注重实效的“理性消费”相互抵触、此消彼长的。两者同时作用于消费者的心理，是“花开两朵，各表一支”。

　　一方面，日本经济泡沫的破裂，国民收入的降低，一般民众在消费的时候更加趋于理性，不会再盲目的追求名牌，讲究衣服的实用性和功能性。另一方面，衣服毕竟始终还是衣服。花高价买来的世界名牌和所谓的特立独行，不过是人前风光。人们在轻松自由的私人时空里，对衣服的要求依然是“简单、舒服”四个字。UNIQLO正是抓住了这一基本的人类心理需求，打出了“适合所有人的衣服”的宣言——什么样的衣服适合所有人？没有明显的年龄、性别、职业界线，质优价廉的服装！而且，随着年龄的增长，个性逐渐被社会的磨平，消费者更期望在简单中寻找一种平和。一位购买UNIQLO服饰的顾客曾经说过：“我既不想看上去像四十几岁，也不愿意让人觉得我是一个小混混。”“尽管不出彩，但也不会有人觉得你很奇怪。”上述或许很能代表消费者的这种心态。

　　UNIQLO还认为：个性不在于服装，而在于穿服装的人；服装如果有个性，反而很难穿着得体。在不断的弱化具体产品的款式特色的同时，UNIQLO强调的是本品牌服饰系列的高质和低价，将“要想获得日常舒适，日常服装的选择”和UNIQLO直接联系起来，使“日常的服装穿UNIQLO已经足够了”的消费理念深入民心。所以即使在经济萧条的时期，物美价廉的产品依然买的出去。

　　我们经常用马斯洛关于人类心理需要的五个层次理论来分析消费者的消费心理，这里依然是老生常谈。人的需求可以分为生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重需要、自我实现的需要五个纵深层次。在“穿着”这个领域，高档的名牌货和突出个性的休闲服更多的是适应了人们“归属和爱的需要”与“尊重的需要”，UNIQLO打的则是“生理需要”牌。它强调的是消费者自身的穿着感觉，是商品本质属性的回归：穿UNIQLO既不会显身份，也不会掉价，但是自己会觉得很舒服自在——UNIQLO品牌本身的溢价在于此。

竞争者

　　“市场竞争发生在不同的层次，有产品形式、种类、类别的竞争。弄清谁是品牌强劲的竞争对手，避免短兵相接，可以缓冲它对品牌的影响，甚至还能起到标新立异的作用。”

　　随着全球经济的一体化，UNIQLO面临着世界休闲服装的挑战。比如美国的GAP，荷兰的H&M等等。这些跨国公司，以强大的资金实力和成熟的营销经验在世界各国的休闲服装市场攻城略池，不断的挤占当地的品牌。特别是在日本这个讲究穿着品牌同时攀比情结很重的国家，国外的服装对本地消费者更有吸引力。那么UNIQLO究竟在什么方面比GAP、H&M优越，在短时间内迅速建立自身的品牌效应呢？

　　（一）价格低廉

　　消费者支持UNIQLO最为直接、最大的理由就是价格：UNIQLO的售价只有一般综合超市同档次商品的2/3。他们避开与GAP等进行同水平层次的价格竞争，走低价路线：价位多在1900日元（126元）至2900日元（193元）之间的UNIQLO纯棉衬衫与其他牌子的售价一般为5900日元（约合人民币390元）到7900日元（526元）相比，显然要便宜得多。当然，有中国作为强有力的生产基地的支持是极为重要的。中国虽是生产劳动力密集型国家，生产成本大大低于欧美日等国家，但是不代表中国的制造业没有足够的实力来满足日本消费者的质量要求。而且事实证明，UNIQLO选择中国是正确的。因此毫无疑问，只要在高工资的发达国家生产成衣这一类低附加值的产品，成本是不可能降下来的。UNIQLO将生产基地转移到劳工成本较低的海外是其实现低价策略的保证。

　　（二）本土化

　　GAP、H&M从海外杀入日本本土，在与日本国民的地缘亲近感上、对当地文化的熟悉程度上就不如UNIQLO。UNIQLO是日本“迅销”（FAST RETAILING）公司设立的休闲成衣品牌，其前身是1949年在山口县宇部市开设的一家个人企业。经过50几年的经营，UNIQLO对日本民众穿衣喜好的认识相当深刻，在服装的颜色、板式、型号、材质的选择、确定方面的丰富经验是其最大的竞争优势。对于“有能力做好适合日本人穿、日本人喜欢穿的休闲服”，UNIQLO充满自信。

　　另一方面可以预测的是，随着其他厂家也逐渐将生产基地转移到海外，并通过经营策略的调整和持续努力，目前UNIQLO在价格上的优势将会很快被赶超。因此，赋予品牌特殊的文化品格和精神气质，将能够提高消费者对品牌的记忆，引发心灵的崇拜和共鸣，从而建立彼此间长久的互动关系。

　　消费者一开始不仅对UNIQLO的质量抱有成见，而且不把UNIQLO看作一个品牌，认为“以谁都可以穿的休闲服装为经营目标，不过是便民店”。为了提升品牌的形象，UNIQLO把自己重新定位在民众这个位置上，满足来自国民基本的需要。针对的目标是“谁都可以用的日常穿着款式、规格，是基础服装，而基础服装就是必需品。他们的目标是要在10年内“超过GAP公司，成为世界第一的休闲装产销企业”，在“价廉质优的服装”这一个领域中做大做强，争取业内领导者的地位。

　　定位不是一次性传递信息了事，通常是要由现实（产品的有形性、定价）、分销渠道以及形象（通过广告、公关、促销等创造）的组合而产生出来。相比于其他小型的成衣企业，UNIQLO的定位以“规模”取胜：

　　1．抛弃了服装款式的多样性，让中国的每个加工厂仅生产一个品种，月产可达50万件以上。规模生产不仅降低了生产成本，还因为工人的熟练程度保证了质量的完成，从而提升了服装生产与销售的规模效益。

　　2．四面拓展销售渠道。目前UNIQLO已在日本开出570多家专卖店，闹市、城郊随处可见。完善的铺货通路方便人们的购买，将产品被“推”到消费者面前逼着他们引起重视。

　　3．选择曾为耐克设计了著名的广告语“JUST DO IT”的美国广告代理公司，用于广告促销费用达到180亿日元。摈弃了廉价店往往采用的分类广告的小篇幅刊登方式，而选择整版的报纸广告形式。密集的媒体宣传使消费者对UNIQLO的认知和记忆不断加强，推动了购买行为的达成。

　　总结

　　定位的方法有很多：“消费者－品牌自身”导向，“消费者－竞争者”导向，“竞争者－品牌自身”导向，以及“消费者－竞争者－品牌自身”导向。UNIQLO的定位成功在于，它根据消费者的心理特点，竞争对手与自身的差别，本身产品的生产方式，在以“人类需求层次”、“产品价格”和“质量”为轴的坐标系中，找到了恰当的定位。在“人类需求层次”纵轴上，它不与那些能够显示身份地位、张扬个性，从而体现个人价值、满足人体高层次心理需要的高档品牌直接对抗，而是选择了回应“舒适”这一生理感觉的浅层次需要层面；因此，与其相对较低的品牌附加值相对应的是较低的价格水平；但是通过规模生产和严格的质量管理，在同是低价的服装系列中，UNIQLO又是以“优质”取胜。这种逐层推进的定位思路，明晰最有价值的市场增长点是中国企业在逐渐融入国际市场后值得借鉴的成功经验。

　