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无印良品老社长的法宝,或许对零售业的起死回生有帮助

2017-7-5 15:57    发布者: 织梦人

  在商业中,别人的理论和经验重不重要?我们研究那么多商业案例做什么?我们为什么看那么多媒体上的人物采访、规律总结?为什么去上商学院的课程?为什么需要咨询公司?

  套用《冈仁波齐》的观后感里刷屏的那句话“人生没有白走的路,每一步都算数”。创业路途中,都有个人的印记,也更有时代人群的共同印记,这个时代的印记,就是商业本身在这个阶段想留下来的本质。找寻每个时代脍炙人口的好东西,背后都有其商业价值观,谁都可以从中汲取所需养分,不竞争、不排他,公共气质很浓,集体记忆很盛。

  我们总爱听那些创始人的传奇故事,天分、个性、领导魅力、毅力和坚持……,这些能在公众场合吸引眼光的东西。“故事”二字,两千多年前的《史记》中就提到过了——“余所谓述故事,整齐其世传,非所谓作也。”别人的故事整理,究竟对自己有多大的营养?别人的打法怎么学,学什么?怎么让事业成为大家的事,一起越过山丘,走过沟壑呢?

  

 

  近几年国内商学院们会请无印良品的前社长松井忠三来分享,他是日本国内使得零售业态起死回生,V字型恢复的第一人。2001年无印良品赤字高达38亿日元,前社长逃跑了,危机关头,松井忠三临危受命,通过推行改善计划提高管理执行力,2005年无印良品业绩创历史新高。如今的他,有自己的松井工作室,出书演讲,有点传道授业解惑的意味了。但他并不是讲自己的领导天赋和能耐,而是讲科学、理性、价值观下的管理。

  无印良品在日本的总公司叫良品计划,创办于1989年6月30日。在大时代的背景中看,日本在70年代初经济快速下滑,到80年代甚至一度负增长,在这个背景下的人们的消费观是变化的。

  无印良品原属于Saison集团,对于Saison,朋友们可能不是很熟悉,但肯定很熟它旗下的品牌吉野家、全家便利店等。Saison集团的创始人是堤清二,日本著名政商堤康次郎的次子。  

  堤康次郎,是二战后的暴发户,他起家于低价购买日本国内重要地点的大片土地,然后在郊区建立铁路、旅游点、旅馆、百货公司和高尔夫球场,创造了繁盛的商业帝国西武集团。后又担任过日本众议院议长,大地产商从政不是新鲜事,“特朗普”们由来已久。他以性格坚韧、赚钱不择手段闻名全日本。暴发户阶段的日本,也没有商业文明,土地及土地上生着长着附着的东西才能让商人眼中发光发热,“商人走过的地方,连草都不长”。

  堤义明,是庶出也不是长子,但他却继承了堤康次郎的主要财产。堤义明是比尔盖茨前任世界首富,他买下了日本六分之一的土地经营地产,到处都是他的度假饭店,比他父亲更狠。但他个性阴密,没有朋友,也不会用人。虽然他一度拥有过10万员工,但是日本经济泡沫崩溃后,他也一落千丈,本人也因为伪造财务信息入狱,一生极富戏剧性。

  堤清二,年轻时候很叛逆,有自己的信仰,参加了日本**活动。在他父亲去世后只继承了一家百货店。有能力的人,怎么都不怕,他迅速使得一家店变成了N家豪华百货店,他形成了自己的商业帝国,包括Saison(西武流通/四季集团),及旗下Seibu(西武百货)、Seiyu(西友超市)、FamilyMart(全家便利商店)、Yoshinoya(吉野家)、Muji(无印良品)等,成为一代零售大王。他发展出的业态也逐渐丰富,越来越不用依靠土地的增值。他是个不落俗套的商人,在文坛上也是风流倜傥,玉树临风,笔名辻(shí)井乔,继承了他生母青山操短歌歌人的艺术天赋,出版了多部诗集、诗论集、散文、随笔等。

  写了那么多历史沿革,是因为笔者觉得,人间世有因有果,个人风格和时代变革感都作为印记刻在商业文明史上。在商业中,每一个人和每一个企业是如此不同。我们得储备对这种多样性的认识,以便在这复杂世界里保持自己的判断力。这大概能简单回答上面的一连串问题。

  即便是以上这样传奇的创始人们,也并不能使得体系下所有的公司都保持常胜将军。Saison集团不断发展,沉淀出的企业文化,越来越倾向于依赖个人及经验主义,显得感性有余,理性不足。刚诞生时候的无印良品(Muji)虽然比百货公司价格便宜30%,但是产品质量差、流行性差。于是当时的团队做了三件重要的事情。

  第一件,反复研究,什么是“无印良品”,确认了它的理念——“有理由的便宜”,无印良品在日文里的原义是“没有品牌的好产品”,简约、实用、便宜、有个性又自然的产品总是会受到欢迎的。

  第二件,脱离Saison集团,当时整个Saison集团总业绩也不是很好,且其企业文化开始阻碍Muji发展。

  第三件,推行SPA,即制造型零售模式。(注:SPA,即Speciality Retailer of Private Label Apparel,从字面上翻译为自有品牌服饰专营商店,其实是一种企业全程参与商品设计、企划、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式。)

  主要得益于这三件事的有效,无印良品从1990年利润仅为4000万日元,到了1999年,年利润达到58.79亿日元,上升了147倍之多,自1995年上市以来,股票和市值都飙升。然而,1999年后,经历了一波断崖式下跌。到2001年8月,公司赤字已达38亿日元,市值缩水至八分之一,董事长跑了,局面非常惨淡。

  

 

  | 引用自松井PPT

  日本企业特别能从数据图表中分析变化的原因。松井忠三总结了七点内外部原因。

  第一,是骄傲与奢华,整个Muji变得傲慢了;

  第二,是急速扩张的大企业病,没有危机感便不再创新,被日本百元店daiso(大创)模仿并超越,daiso的特点是每天会推出20多种新商品,物美价廉,不断推陈出新;

  第三,是急躁引起始终采取短期性的对策,一直目光短浅,会进入迷失状态;

  第四,品牌虚弱化,“有理由的便宜”慢慢站不住脚,产品从40种变成6000种,设计能力完全跟不上;

  第五,急速扩散战略整体不合时宜,原来以每年4~5%的速度扩店,变成了40%的速度扩店;

  第六,频繁换帅,三年更换了五任社长;

  第七,外部竞争特别激烈,优衣库、大创百元店、Notori(注:日本最大的家居连锁店)、山田电机等竞争势力抬头。 

  临危受命收拾烂摊子,松井忠三的法宝是什么?措施总是有几十项(如下图),笔者认为,法宝其实只有那么几个。

  

  | 松井实行的部分措施

   

  第一个,是治人心。价值观这个东西重塑起来,一定要用非常之策。企业管人,管的是人心,人心向背,是一种超越个人意愿的东西。松井忠三说,他烧掉了物流中心38亿日元的物品库存,并且当着所有管理者、设计师的面直接烧掉,建立仪式感。这跟张瑞敏砸毁76台不合格冰箱有异曲同工之妙。他说,人的内心变化不是那么轻易的,后来还有一次备货过多(如销售100件会备货150件,但实际销售量只有66件),他再烧了一次,才有了显著效果,人总是要跌倒两次才会深刻记住。 

  在大商学院的学员提问为什么要烧掉而不是捐掉的时候,松井笑着说,当时想去填东京湾的,可是那个项目早结束了;捐掉的话,光是这批货物的捐赠手续就得办两年,会一直占着仓库就等于物流成本攀升。烧掉,是一种与过去模式告别的仪式,制造一次集体记忆,塑造一种新的有集体共鸣的价值观,就是品质是铁律,人人需要自律,而自律是发展的引擎。

  他觉得,鼓舞士气九成靠管理,在日常管理中他也加入治理人心的仪式感,比如经常由公司出钱请员工喝酒,做到没有任何一个员工说上司坏话,沟通不畅的事情,都在不同场合直接面对面解决掉了。每个人各得其所,专心于事业,也能更好地面对责任。服装、杂货业绩不佳是服装杂货部长的责任,销售不佳是店长的责任,大家都勇于承担。

  第二个,是设置时间节点。他给自己三年时间,必须要实现V型反转。无论是日本国内首屈一指的零售经济学家指出,他如果成功将成为日本第一人,这个预言型的激励,还是日本三越百货三年实现小V型发展的先例,他都只给自己三年时间,挑战这个几乎不可能的事情。这启示我们创业者们,每个人都要有自己的研究课题,日日想,月月想,整个人沉浸在一件事里,一个时间段里,完成必须完成的事情。

  目标管理,要有研究者的心态,要经常以第一人称和第三人称拷问自己。时间拖久了就会失去战斗力,太短又实现不了整个布局。最近有个词比较流行,设置“胆大包天”的目标。三年,通常是改变局面的基本时间段。松井后来强调两大令他欣慰的事,一是进化、二是执行。有所觉醒,有所行动,什么事情不停留在提案和企划上,而是知道什么是好的,就往好的方向不断做出努力,慢慢等时间发酵出效果,别急。执行永远是第一,企划永远是辅助的。这是对时间做出的交代。

 

  第三个, 与最好的人和机构合作设计提升内在能力,而不是找代言人这样的外在帮助。他与三宅一生、山本耀司等日本国内顶级设计师接触,还邀请了山本耀司设计单位以顾问形式参与设计。他们参与设计的东西,品质有保障,理念又相符。山本耀司的设计以简洁而富有韵味,线条流畅,反时尚的设计风格而著称。顶级大师的作品卖的价格是Muji价格的十倍。这使得“有理由的便宜”,这个理由更加充分。他设置了World Muji和Found Muji两大项目,专门研发更好的设计品,松井说,没有全球市场,只有当地市场。市场上没有别人,只有顾客和对手。 

  第四个,选好铺子,不允许失败。零售业,最关键的是找铺子。原来,他们请中介找铺子,现在他们自己设置了有25个指标的评估方案自己找铺子。考察商圈综合状况、周边环境、商业设施、店铺环境等。目前,Muji的选铺成功率非常高,平均15.9个月可以收回成本,高投资回报率成为Muji商业模式中最重要的支撑。马云说过,商业模式就是规模化盈利。Muji的商业模式有三个要点,第一,要在生活方式领域做到无对手;第二,坚持SPA,自己设计制造自己消费的创新性和持续性;第三,投资回报速度快。

  Muji1991年开始在海外设置店铺,亏损了11年,2002年开始盈利了,得益于它100%的直营店铺模式,绝不允许品质受损。这也是松井的幸运点,海外这个市场的转亏为盈的信号,让他更加重视海外的发展。截至2017年2月底,日本国内及海外共有821家店,其中日本418家,中国大陆200家,中国台湾及香港61家,也在欧美等共26个国家和地区广泛开设店铺。

  第五个全员一起开发Muji GRAM。笔者理解,他更像是一个Muji自己的知识库,谁都可以去丰富那些知识,特别是一线员工碰到的每一个小问题都能找到答案。这样的体系设计,是大家共同学习,全员上下信息对称,这个Muji GRAM每个月修订,每个月至少20%的东西是新的。大家共享一个知识库、红宝书,或者是说他们共享一种价值观,这样,任何人离开,也不会打扰这个系统默默自动运转。它不同于厚厚的工作手册,它是一种自学习能力。店长不需要是天才,也不会不可替代,就减少了人的不确定性,加强了组织能力。

  第六个,常识与非常识的逆向思维。当别人或者自己失败的时候,总结教训的时候,那些别人最明显的特征或者自己最大的习惯就是成功最大的障碍,这些“常识”就能成为“非常识”。所以了解别人的理论和经验是重要的。如果日本企业在海外发展不好,那也说明日本的常识世界不通用,有日本病,这是“非常识”,要对着干。如果别人发展得好,那么就要吸收成为自己的常识。比如,Muji开始成为餐厅,是因为香港这家店试验的好,是香港人的点子。

  第七个,做大事的人要求慢,求难。遇到大的问题,大的麻烦,先别急,静下来想清楚。什么才是自己坚持下来的目的和初心。Muji已经28年了,它始终为人们的生活方式和生活品质而努力。它的对手只有自己,它的对标物可能有ZARA、优衣库、H&M这些世界性品牌店铺,但是它呈现出的样子是它特有的价值观。

  生活方式永远在线下,它也没有受到电商的冲击,即便到现在,它的卖货渠道,线上部分只占6%,实际上,优衣库的线上规模也只有7%。所以零售业,走的永远是让人看着舒服、用着满意的生活场景,它离不开场景。如今很多无人便利店出现,线下零售生态又变得丰富多彩。 

  现在很多传统品牌也有线上运营和内容营销,其实他们的线下生意更好。关店潮也一直存在,但关掉的都是没有灵魂和价值观的店铺。二十多年来,Muji坚持的价值观就是——有理由的便宜,而且这个理由要显而易见,非常充分才行。迷茫的时候,选择难的路走。好的东西都是符合商业本质的,老少皆宜,都能从中获得物质和精神享受。零售业的王道,始终是产品为本,要跟Muji学的是始终以产品本位主义来研制商品,并以生活方式的美好有机呈现在顾客面前。

  

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引用 冲上云霄 2017-7-6 08:51

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