靠这10个字，柒牌男装实现了供应链模式创新

　　近日，由济南市经信委指导，佳怡供应链企业集团主办的“2017创新物流供应链发展峰会”在山东济南成功举办。大会以“共建供应链新生态”为主题，相关部门领导、地方政府官员、企业家、专家学者等500余人出席此次峰会。数十位物流与供应链领域的学者和业内人士分享供应链的现状与未来，对供应链发展的难点和机遇进行了深入剖析。

　　柒牌男装物流总监黄成勇以自身企业为例解读服装行业供应链新模式。其建议企业做加法，即关注供应商/生产制造和物流环节，加大研发、技术、物流、品质、营销等投入。做减法：削减审批/审核，业务流程拒绝人为干预，一键启动智能化处理、逆向处理。

　　同时其展示了柒牌男装系统模型以及信息系统、供应链系统物流中心，并分享了达成互联网+物流构想：供应商协同、门店智能补货、仓储智能作业、库存优化、服务优质。

　　以下是其演讲速记：

　　大家好，我叫黄成勇，来自柒牌男装。非常感谢佳怡能提供这个平台，给我们做分享，也要特别感谢黄刚老师，让我有这个机会站在这里给大家分享。前面的岳总和刘总，都讲了这几年一个市场环境的变化，商业模式的迭代。他们讲的这些规划都非常好，今天在这里，我要讲的方向就是把他们两个讲的承接下来，说说在互联网大环境下我们是怎么样落地的，是面对这个压力，我们是怎么处理的，我们做了哪些改革来应对这种变化。

　　首先也简单介绍一下柒牌男装，它在福建，已经创办38年，以正装为主，也有一个休闲的时尚品牌和一个传承中国文化的老品牌，目前企业也是多品牌运作。有年轻人市场，也有我们传统的服装市场。

　　一、案例：柒牌的供应链变革

　　（一）原有供应链框架：研发-采购-生产-物流-分仓-消费者

我们先来了解一下服装行业，因为服装本身的供应链跟食品、汽车有些不同，服装整个产品的实现，可能会有几个过程：第一，会做一些商品企划，面辅料开发，开发后进行图稿设计，最后采购生产制造，到物流，再到消费者，我们在物流上有一些做法可以跟大家分享一下。

　　变革之前我们其实很简单，车头怎么带就怎么走，采购、技术、物流都就是在一条链上运作，比较单纯，这种模式运作了几十年。我们原有的物流架构也比较简单，电商有独立的大仓，全国有26个分仓，全国这些分仓有一部分直营，一部分是代理，这就是我们原有的作业模式，在线上线下两条线独立行走。

　　（二）变革后：电商+传统渠道+多品牌

　　在互联网时代来临以后，我们面临了很多压力，作为服装企业来讲，可能不仅仅要面临着线上和线下的问题，像我们的业务，起家的根本是传统的地铺、商场、购物中心，后来也发起了一些的团购业务，就是单位、公检法部门、政府机构的订单。再到后来，随着个性化需求的增长，我们又出现了一些高端客户的，因为正装有些高端客户对衣服要求比较高，就出现了定制化需求。

　　而随着年轻一代的成长，他们也成了我们递增的市场，我们就可能面临有年轻时尚的需求。同时也有70后的这种中年人需求，还有中国比较传统的古文化的服装。所以老中青市场都出现倍增，对于物流来讲还要多品牌运作，在这种压力下，我们也在思考，这个业务模式要怎么实现。除此之外，我们还面临着库存的压力，如何使库存价值最大化可能就是服装行业面临的问题，食品行业肯定也差不多，如果是抢不到这个时间段，就会贬值，所以这个价值的最大化就是供应链要去实现的，也是物流要承担的责任。

　　（三）变革主旋律：融通、串联、协同、延伸、共享

　　这种情况下我们也做了一些变革和调整。首先一定要融通，我们以前那种单纯的时刻表的模式，已经适应不了互联网时代多元化的需求，我们首先要流通，公司内部的采购、物流、财务，这些部门一定要做融通。做最大化的融通，就是大家相互之间一定要建立联系，要有关系，只要有业务发生，谁近一点，谁好操作一点，谁就建立联系。

　　第二个方面是串联，我们刚刚讲的上下游，我们上游有供应商，下游有合作伙伴，就比如像佳怡这种供应链的服务商。我们要把门店、B2C的业务、消费者串联起来，协同作战。

　　再一个就是协调，其实外部协同，是比较好做的，而把内部人员协调好反而是比较困难的。而当内部的整个协同起来，多品牌如何协同，这个是最困难。刚刚讲的延伸，以前的物流可能跟消费者、跟门店之间的关系，这种关系建立的比较粗犷，可能最多的是追一下到货情况。在互联网时代，建立有一定的温度的客户关系是必须的，很多公司服务的质量好坏、产品的顾客体验和产品的信息搜集，都有可能来源于物流、或者物流合作伙伴，跟消费者、跟门店的这种连接，能够通过这种服务的质量来反馈、来搜集、来感受。

最后一个是共享，作为企业来说资源肯定是有限的，不管你企业做的多大，首先一个是要共享，而作为服装企业最首要的就是库存要共享，也就是把衣服尽快的卖出去，把我们生产制造的东西尽快卖出去。第二就是平台内的资源要共享，特别是现代的信息技术、系统技术一定要有共享。

　　二、两件重要的事：做加法与做减法

　　我们在变革中，我们做了很重要的两件事，今天这个也分享给大家。

　　（一）加法：加大研发技术物流品质等投入

　　第一个要做加法，很多人说做加法会不会增加成本，或者是说做加法有没有意义，我觉得在管理上来讲，做加法是很有意义的。

　　我举两个例子，第一个是跟供应商的关系，以前传统的合作方法是采购对供应商，所有的事情都是采购跟供应商沟通，不管是技术上的、品质上的还是价格上的。物流跟采购对接，这其实是采购在传达，在今天这个时代，这种做法效率太慢。首先我们决定只要跟供应商有关系的采购、技术、终端、门店，哪怕是物流跟品质问题，都可以直接对接。正常业务直接对接，可以形成链接，以快速解决问题为主导思想，当然核心的东西肯定是要内部去控制。

　　第二个加法就是物流要做加法，我们以前传统的做法，物流其实是比较窄的。现在的做法就是它跟采购、跟营销、跟门店，哪怕跟消费者都要把这个连接建立起来，只要有业务往来的就要建立起来，以快速为准则。

　　当然加法可能不局限于我刚刚讲的两点，只要你企业里面认为跟各相关方可以做加法、做加法是增值的有意义的都可以把它做成加法，所以增加连接是互联网时代的要求，我们原先的管理是树状型的管理，我们希望通过加法，形成紧密的联系，如果能够达到这种效果，做加法的效果也就出来了。

　　（二）减法：削减审批审核，拒绝人为干预，一键启动、逆向处理

　　我要分享给大家的第二件事是减法，做减法其实是很痛苦的，这个图可以看到，最难做的就是减法。

　　1.削减审批审核

　　首先，大家习惯于一个事情是先主管审核一下，再到经理，最后总监拍板，再到总经理发布实施。在互联网时代这个周期就太长了，有的企业觉得做减法比较难，但在正常的业务流程上，一个销售订单的执行，其实我们是希望接了单就能以最快时间出库，所以在这个环节中，把审批的流程都给减掉，包括采购执行，让审批的流程尽量简化，以提高运作效率。

　　2.拒绝认为干预

第二个是我们的业务流程是智能化信息化。常用的业务流程，我们现在是拒绝人为过多的干预。你的产品采购流程，只要设计好以后就不要去增加过多的节点，这方面我们减法做的比较厉害的。

　　3.一键启动

　　第三，一键启动。举个例子，今天济南门店有个定单，只要这个门店发起了这个订单流程，流程里面所有的运作就不需要人为干预了，马上传达给物流，自动下单，再驱动设备开始人工辅助作业，拣好以后，自动分拨到哪家线，整个流程相对来讲是比较智能化的，而且这个效率也是最高的。

　　我们最快的效率可能定单进仓以后，两、三个小时就出货完毕了，再到终端门店，我们的时效就提升了。我不光只有发货这个流程是这样的，产品开发的阶段、设计阶段、评审阶段，还有定货阶段，我们都是走这个流程，把整条供应链的前端打通，配合供应链，这样就不仅仅局限于供应链的效应。所以在做减法的时候，尽量能够制订一键启动的流程。

　　4.逆向处理

　　就这两年的数据来讲，特别是B2C，逆向物流的量都在膨胀式的增大，因为我们要提升我们的用户体验，所以这个退货比例就必须下降。我觉得逆向物流，其实我们是可以做批量处理、可以做整合处理的，所以在逆向物流这块，我们也是做了很多的减法，因为我们现在面对的点比较多，原先我们可能面对的消费群体点比较少，门店里就几千个点。现在我们直接面对的是消费者，可能就成千上万个点，所以在某些方面的整合也是很有必要的。我们做了一些减法，但是减法也不仅限于此。我觉得对于企业内部来讲，最担心的可能还是风险控制，在做减法的同时，要尽量不涉及到风险问题或者说风险是可控的，我觉得这是做减法的一个原则。

　　5.做减法其实是很难的事情

　　不单是把它做一些删除，做一些改变。我通过这两张图给大家做一个分享，第一张图，就像我们前面的，我们以前的供应链模式，采购、物流、技术就在一条线上拉这个船，老板也很卖力，在后面弹奏鼓乐，鼓舞士气，但是它的效果其实比较差，而很慢。在这两年互联网和全渠道新零售的冲击下，这种模式已经适应不了多元化的市场，所以我们要做一些改变，减法就是要把它做成平台性。其实现在你已经看不到人，大多数是信息技术来支撑着业务流程，已经用系统执行着你的管理思想、业务流程，都已经引到这个平台上去了，支撑着这种战斗集群的作业。有时候可能你是做单个目标或者做的方案比较多，在一个大环境下，目标或者项目比较大的时候，又可以全体作战。

　　做减法的时候就是要提高效率，释放战斗力，企业资源其实也是一样，重要的只是说做了减法以后，能不能减出这种效果，这是最重要的。这个问题怎样解决，作为服装行业可能跟其他行业还是有很大的区别，相比较会复杂一点。我们做减法的过程中，也应用了很多IT信息技术，有些是集成，有些是连接，但主要的还是以SAK为核心，做系统的链接。

　　6.系统的链接

　　第一个系统主要就来管理供应链前端，因为服装行业的特性，我们从商品企划，到研发，再到图纸定型，直到这件衣服定版生产，都是由这个系统来管理。这是系统建立在数据库支撑的基础上，当采购确立市场需求后，系统自动会在这个数据库里面读取产品信息，只要采购提交订单，系统就会自动匹配，下发到生产，然后自动裁减，再到生产，整个流程都是通过这个系统完成。在供应链终端，我们有一个协同平台，主要是用来跟广大的供应商协同作业，把一个信息最高效的发布出去，来咨询任务，然后我们用装箱系统作链接建立了O2O全渠道的定单的供应链的平台，使全国的货可以共享。

　　我们既可以做区域内小范围的共享，也可以做整个全国的大范围的共享，调节线上线下业务，这样的话我们的货可能在门店就可以发给线上消费者，这就是线上线下的融合，直接通过系统，跟供应商作连接，做到物流对接。

　　我们公司的物流规划的其实很早以前就在做，在物流内部，我们有两个模块，有一个是西服的模块，另一个是平装的模块。有订单就会自动下发给这两个作业模块，然后系统自动分解任务，再去作业，也有一些是自动化，从仓库出库以后，就自动分拨到每家门店，系统做好信息对接，整个的作业流程自动化程度很高。我们也做了一些第三方的连接，第三方其实是很重要的一个合作伙伴，提升顾客的满意度，其实第三方是最关键的因素，因为它是最近距离地和门店、消费者打交道。

　　同时我们还做了些一体化的管理，针对系统我进行改造，统一部署，在加上资源的整合，就会有一些好处，可获得性就增强了。我们原先有太多仓库，所以我们做了一些业务上的整合，商品规划我们也做了一些整合、重新规划。可能新品开发走的是一条路线，对一些货品，比如线上的专门款也了一些改造。我们现在的一些特殊业务也可能在生产制造中心，就直接面对消费者了，可能做好以后今天就发走，顾客明天就收到，像这种特殊的业务要就做一些特殊的流程，不拘一格。

　　三、达成互联网+物流构想

　　最后再给大家分享几点，在互联网时代，云计算也好，物联网也好，大数据也好，我觉得这种变化其实万变不离其宗。

　　作为物流来讲，在互联网+的时代，其实我们的核心就是要做好这几点：第一个是供应商要做好协同；第二，门店的职能就是对销售敏感，我们要提高对敏感度的把握，物流人要把握这个敏感度来做实时的变化；第三个方面，自身的产品作业要朝智能化，自动化发展；第四个就是库存优化，我们要关注自己的库存是不是最优的，有没有达到共享最优化；最后一个方面就是服务了，要做好服务的各个方面。我们的代理商也好，我们的门店也好，我们的成本也好，都希望能够真正运用这种工具，做得越来越好。